Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

Considérese el término “centralización”. ¿Cómo se determina si las operaciones de una organización en particular están “centralizadas” o “descentralizadas”? El hecho de que existan sucursales, ¿prueba algo sobre la descentralización? La misma descentralización, ¿no podría tener lugar en las oficinas de la casa central? Un análisis realista de la centralización debe incluir un estudio de la asignación de las decisiones en la organización y los métodos de influencia que se emplean en los niveles más altos para afectar las decisiones de los niveles inferiores. Tal análisis revelaría un panorama mucho más complejo del proceso de toma de decisiones que cualquier enumeración de las ubicaciones geográficas de las unidades organizacionales en los distintos niveles.

La descripción administrativa sufre actualmente de superficialidad, simplificación excesiva y falta de realismo. Se ha limitado en demasía al mecanismo de autoridad, ha omitido traer dentro de su órbita a los otros, igualmente importantes, modos de influencia sobre el comportamiento organizacional. Se ha negado a asumir la agotadora tarea de estudiar la distribución concreta de las funciones de toma de decisiones. Se ha contentado con hablar de “autoridad”, “centralización”, “alcance del control”, “función” sin buscar definiciones operativas para estos términos. Hasta que la descripción administrativa alcance un mayor nivel de sofisticación, existen pocas razones para esperar que se progrese rápidamente hacia la identificación y verificación de principios administrativos válidos.

Antes de poder formular alguna sugerencia positiva, es necesaria una pequeña digresión, y considerar más detalladamente la naturaleza exacta de las proposiciones de la teoría administrativa. La Teoría de la administración se ocupa de cómo se debería construir y operar una organización para que cumpla su función en forma eficiente. Un principio fundamental de la administración, que es una consecuencia casi inmediata del carácter racional de la “buena” administración, es que, entre varias alternativas que implican el mismo gasto, debería seleccionarse siempre la que lleva a un mayor logro de los objetivos administrativos; y entre varias alternativas que lleven al mismo logro, debería seleccionarse la que implique un menor gasto. Dado que este “principio de eficiencia” es característico de cualquier actividad que intenta maximizar racionalmente el logro de ciertos fines a partir del uso de medios escasos, es tan característico de la teoría económica como de la teoría administrativa. El “hombre administrativo” ocupa su lugar al lado del clásico “hombre económico”. (16)

En realidad, el “principio” de eficiencia debería considerarse como una definición antes que un principio: es una definición de qué se quiere decir con comportamiento administrativo “bueno” o “correcto”. No dice “cómo” se maximizan los logros, sino que simplemente afirma que esta maximización es el fin de la actividad administrativa, y que la teoría administrativa debe revelar en qué condiciones tiene lugar.

Ahora bien, ¿cuáles son los factores que determinan el nivel de eficiencia que se logra mediante una organización administrativa? No es posible hacer una lista exhaustiva de estos, pero se pueden enumerar las principales categorías. Tal vez el método más simple de abordaje consista en considerar un único miembro de la organización administrativa y preguntar cuáles son las limitaciones en cantidad y calidad sobre su producción. Estas limitaciones incluyen: (a) limitaciones sobre su capacidad de “desempeño” y (b) limitaciones sobre su habilidad para tomar “decisiones correctas”. En la medida en que se eliminan estas limitaciones, la organización administrativa se aproximará a su meta de alta eficiencia. Dos personas con las mismas habilidades, los mismos objetivos y valores, el mismo conocimiento e información, solo pueden decidir racionalmente el mismo curso de acción. De ahí que la teoría administrativa deba interesarse por los factores que determinan con qué habilidades, valores y conocimiento un miembro de la organización encara su trabajo. Estas son las “limitaciones” a la racionalidad con las que deben tratar los principios de administración.

Por un lado, el individuo está limitado por esas habilidades, hábitos y reflejos que no se encuentran ya en el reino de lo consciente. Su desempeño, por ejemplo, puede verse limitado por su destreza manual o su tiempo de reacción o su fuerza. Sus procesos de toma de decisiones pueden estar limitados por la velocidad de sus procesos mentales, su habilidad en aritmética elemental, y así sucesivamente. En esta área, los principios de administración deben ocuparse de la fisiología del cuerpo humano, de las leyes del desarrollo de habilidades y de hábitos. Este es el campo que ha sido cultivado más exitosamente por los seguidores de Taylor y en el cual se ha desarrollado el estudio de tiempos y movimientos y el therblig . (*1)

En un segundo aspecto, el individuo se ve limitado por sus valores y por aquellas concepciones sobre la finalidad que lo influencian al tomar sus decisiones. Si su lealtad hacia la organización es alta, sus decisiones pueden poner en evidencia una sincera aceptación de los objetivos establecidos por la organización; si la lealtad falta, los motivos personales pueden interferir en su eficiencia administrativa. Si sus lealtades están vinculadas a la oficina en la que se encuentra empleado, tal vez a veces tome decisiones perjudiciales para la unidad administrativa mayor de la cual la oficina forma parte. En esta área, los principios de administración deben ocuparse de los determinantes de la lealtad y la moral, el liderazgo y la iniciativa, y de las influencias que determinan en qué punto se fijarán las lealtades organizacionales del individuo.

En un tercer aspecto, el individuo está limitado por su grado de conocimiento de las cosas relevantes para su trabajo. Esto se aplica tanto al conocimiento básico requerido para la toma de decisiones –la persona que diseña un puente debe conocer los elementos fundamentales de la mecánica– como a la información que se necesita para tomar decisiones adecuadas a una situación dada. En esta área, la teoría administrativa se ocupa de cuestiones fundamentales, como las siguientes: cuáles son los límites a la masa de conocimiento que la mente humana puede acumular y aplicar; cuán rápidamente se puede asimilar el conocimiento; de qué modo la especialización en la organización administrativa se va a relacionar con las formas de especialización del conocimiento que prevalecen en la estructura ocupacional de la comunidad; de qué modo el sistema de comunicación canalizará el conocimiento y la información hacia los centros de decisión adecuados; qué tipos de conocimiento pueden, y cuáles no, transmitirse fácilmente; cómo la necesidad de intercomunicación de información se ve afectada por los modos de especialización en la organización. Esta es quizás la “terra incognita” de la teoría administrativa, e indudablemente una exploración cuidadosa de ella echará mucha luz sobre la aplicación apropiada de los proverbios de administración.

Tal vez este triángulo de límites no restrinja completamente el área de racionalidad, y deban añadirse otras áreas a la figura. En cualquier caso, la enumeración servirá para indicar los tipos de consideración que deben incluirse en la construcción de principios válidos y no contradictorios de administración.

Un hecho importante para tener en mente es que las limitaciones de la racionalidad son límites variables. Lo que es más importante: la toma de conciencia de las limitaciones puede alterarlos por sí misma. Supongamos que en una organización en particular se descubriera, por ejemplo, que las lealtades organizacionales vinculadas a unidades pequeñas conducen frecuentemente a un grado peligroso de competencia intraorganizacional. Entonces, un programa que capacitara a los miembros de la organización para tomar conciencia de sus lealtades, y para subordinar su lealtad al grupo más pequeño a su lealtad al grupo más grande, podría llevar a una modificación considerable de los límites en esa organización. (17)