Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

Un defecto fatal de los principios de administración actuales es que, al igual que los proverbios, vienen de a pares. Para casi todos ellos se puede encontrar otro contradictorio e igualmente plausible y aceptable. Y aunque ambos lleven a recomendaciones organizacionales diametralmente opuestas, no existe nada en la teoría que indique cuál es el adecuado. Para justificar esta crítica, es necesario examinar brevemente algunos de los principios más destacados.

Entre los “principios” más comunes que aparecen en la literatura de la administración, se encuentran los siguientes:

1 La eficiencia administrativa se ve aumentada mediante la especialización de la tarea dentro del grupo.

2 La eficiencia administrativa se ve aumentada al disponer a los miembros del grupo en una jerarquía determinada de autoridad.

3 La eficiencia administrativa se ve aumentada al limitar el alcance del control a un número pequeño, en cualquier punto de la jerarquía.

4 La eficiencia administrativa se ve aumentada al agrupar a los trabajadores, para fines de control, según (a) finalidad, (b) proceso, (c) clientela o (d) lugar. (Este principio es en realidad una ampliación del primero, pero amerita un tratamiento individual).

Dado que, en apariencia, estos principios son relativamente claros y sencillos, se podría creer que su aplicación a problemas concretos de la organización administrativa no resultaría ambigua y que su validez podría someterse fácilmente a una prueba empírica. Sin embargo, no parece ser este el caso.

Se supone que la eficiencia administrativa aumenta al incrementarse la especialización. ¿Pero significa esto que “cualquier” incremento en la especialización aumentará la eficiencia? Si es así, ¿cuál de las siguientes alternativas constituye la aplicación correcta del principio?

(A) Es necesario poner en vigencia un plan de asistencia de enfermería en el cual se asignen enfermeras a los distritos, para ocuparse de todos los cuidados de enfermería dentro de ese distrito, incluidos exámenes en las escuelas, visitas a los hogares de niños en edad escolar y atención de la tuberculosis.

(B) Es necesario poner en vigencia un plan funcional de asistencia de enfermería en el cual se asignen distintas enfermeras a los exámenes en las escuelas, las visitas a los hogares de niños en edad escolar y la atención de la tuberculosis. El método actual de cuidados de enfermería generalizados por distrito impide el desarrollo de las habilidades especializadas en estos tres programas tan distintos.

Ambos esquemas administrativos cumplen con el requisito de especialización: el primero brinda especialización por lugar; el segundo, especialización por función. El principio de especialización no resulta de ninguna ayuda para elegir entre dos alternativas.

Al parecer, la simplicidad del principio de especialización es una simplicidad engañosa, una simplicidad que oculta ambigüedades fundamentales. Porque la “especialización” no es requisito para una administración efectiva: es una característica inevitable de todo esfuerzo grupal, sin importar cuán eficiente o ineficiente sea ese esfuerzo. La especialización solo significa que distintas personas hacen cosas diferentes, y dado que es físicamente imposible que dos personas hagan lo mismo, en el mismo lugar, al mismo tiempo, dos personas siempre se encuentran haciendo cosas diferentes.

El problema real de la administración, entonces, no es “especializar”, sino especializar de aquel modo en particular, siguiendo aquellas líneas específicas que conducirán a una eficiencia administrativa. Pero, al reformular así este “principio” de administración, su ambigüedad fundamental ha surgido claramente a la luz: “La eficiencia administrativa se ve incrementada mediante la especialización de la tarea dentro del grupo, en aquella dirección que conduzca a una mayor eficiencia”.

Se emprenderá luego una nueva discusión con respecto a la elección entre bases rivales de especialización, pero debe posponerse por el momento hasta haber examinado otros dos principios de administración.

Se supone que la eficiencia administrativa se ve mejorada mediante la disposición de los miembros de la organización en una jerarquía determinada de autoridad, con el fin de mantener la “unidad de mando”.

Un análisis de este “principio” exige una comprensión clara de qué se entiende por el término “autoridad”. Se puede decir que un subordinado acepta la autoridad cada vez que permite que su comportamiento sea guiado por una decisión que tomó otra persona, independientemente de su propio juicio sobre los méritos de tal decisión.

En cierto sentido, el principio de unidad de mando, al igual que el principio de especialización, no puede ser violado, ya que es físicamente imposible que un hombre obedezca dos órdenes contradictorias. Se supone que, si la unidad de mando es un principio de administración, debe afirmar algo más que esta imposibilidad física. Tal vez alegue lo siguiente: que no es conveniente colocar a un miembro de una organización en una posición en la que reciba órdenes de más de un superior. Evidentemente este es el significado que Gulick le asigna cuando sostiene:

No se debe perder de vista el significado de este principio en el proceso de coordinación y organización. Al construir una estructura de coordinación, resulta a menudo tentador establecer más de un jefe para un hombre que realiza un trabajo con más de una relación. Incluso un gran filósofo de la administración como Taylor cayó en este error al establecer capataces independientes que se ocuparan de la maquinaria, los materiales, la velocidad, etc., cada uno con la facultad de dar órdenes directamente al trabajador individual. Una adhesión rígida a los principios de la unidad de mando puede tener sus absurdos; estos, sin embargo, carecen de importancia en comparación con la confusión, ineficiencia e irresponsabilidad seguras que surgen de la violación de este principio. (2)

Ciertamente, de ningún modo se puede criticar el principio de unidad de mando, según esta interpretación, por falta de claridad o por ambigüedad. La definición de “autoridad” dada precedentemente debería brindar una prueba clara de si se cumple este principio, en una situación concreta. La falla real que debe descubrirse en este principio es su incompatibilidad con el principio de especialización. Uno de los usos más importantes que una organización da a la autoridad es el de producir una especialización en la función decisoria, de modo que cada decisión se adopte en aquel punto donde pueda tomarse en la forma más experta. Como resultado, el uso de la autoridad permite un grado de pericia en la toma de decisiones mayor del que sería posible si cada empleado operativo tuviera que tomar todas aquellas que implica su actividad. Un bombero por sí solo no decide si usa una manguera de dos pulgadas o el matafuegos, esa decisión la toman por él sus superiores, y se la comunican en forma de orden.

Sin embargo, si se respeta la unidad de mando, en el sentido que le da Gulick, se puede influir en las decisiones de una persona en cualquier punto de la jerarquía a través de un solo canal de autoridad; y si sus decisiones son del tipo que exige pericia en más de un campo de conocimiento, entonces se debe confiar en que los servicios de asesoramiento e información suministren aquellas premisas que se encuentran en un campo no reconocido por el modo de especialización en la organización. Por ejemplo, si en un departamento de una escuela un contador se encuentra subordinado a un docente, y si se acata la unidad de mando, el departamento de finanzas no podrá darle órdenes directas sobre los aspectos técnicos, contables, de su trabajo. De igual modo, el director de vehículos a motor del departamento de obras públicas no estará facultado para dar órdenes directas al conductor del camión autobomba sobre el cuidado del equipamiento del motor. (3)