Bernhard Weissberg - Wie die Swissair die UBS rettete

Im Jahr 1965 etwa wird der Zürcher Anwalt Georg Gautschi vom Bundesrat beauftragt, in Zusammenhang mit einer als dringend erachteten Aktienrechtsrevision einen Bericht zu erstellen. Die Erkenntnisse auf 700 Seiten sind so kritisch, dass die Schweizer Regierung darauf verzichtet, den Bericht zu publizieren – aus Angst vor öffentlicher Polemik. Denn Gautschi kritisiert in seiner Untersuchung nicht nur den begrenzten Zugang zur wirtschaftlichen Elite in der Schweiz, sondern auch deren Demokratiedefizit sehr deutlich.

Politologen rund um André Mach, Professor an der Universität Lausanne, analysierten die Entwicklung der Schweiz AG in «Schweizer Wirtschafts-Eliten 1910–2010» 5anhand einer selbst erstellten Datenbank mit 20 000 biografischen Einträgen, die sie unter anderem auch auf Überschneidungen bei Ausbildung und Tätigkeit überprüften. Der Anteil ausländischer Führungspersonen in den grössten 110 Unternehmen in der Schweiz nimmt laut ihren Zahlen von 11 Prozent im Jahr 1910 auf 3 Prozent 1957 ab und erhöht sich bis 1980 auf nicht mehr als 3,6 Prozent.

In dieser Hochphase des Schweizer «Wirtschafts-Réduits» besteht die wirtschaftliche Elite der Schweiz aus einem engen Kreis von: vorwiegend Männern, die Recht studiert haben, Offiziere in der Armee sind und in diversen Verwaltungsräten von Grossunternehmen sitzen.

Zu dieser Zeit basiert der berufliche Erfolg auf einer Berufslehre, oft gefolgt von einer Weiterbildung an einer höheren Fachschule und vor allem von Praktika im Ausland. Hinzu kommt die Führungsausbildung in der Armee. Womit wir wieder bei Robert Holzach wären: Der Ostschweizer gilt als Musterbeispiel dafür, wie sich militärische Führungsgrundsätze in der Privatwirtschaft festsetzen. Wirtschaftsjournalist Claude Baumann kommt zum Schluss, dass zwar das Militärische schon vorher eine Rolle gespielt habe in der SBG, aber «[…] unter Holzach nahm das militärische Element umfassende Dimensionen an und schlug sich in den einzelnen Arbeitsabläufen, den Strukturen, eigentlich der gesamten Organisation nieder».

Diese Abschottung gegen aussen kulminiert in offiziellen und inoffiziellen juristischen Beschränkungen. So wird die Vinkulierung von Aktien eingeführt, die es den dominierenden Familien erlaubt, mit wenigen Aktien und trotzdem hohen Stimmrechten die Kontrolle über die Firmen zu erhalten, immer mit der Argumentation, es Ausländern damit nicht erlauben zu wollen, Schweizer Firmen zu übernehmen. Diese Angst vor Fremdeinfluss führt 1961 so weit, dass sich die Banken in einem Gentlemen’s Agreement verpflichten, gewisse Aktienkategorien nicht an Kunden zu verkaufen, die nicht dem gewünschten Profil der Gesellschaft entsprechen. Diese Réduit-Trickkiste hat Nachwehen bis in die heutige Zeit.

Mit der ab den 1980er-Jahren einsetzenden Globalisierung ist diese Schweiz AG – die im nördlichen Nachbarland mit der Deutschland AG durchaus ein Pendant hat – nicht mehr zeitgemäss. Was vorher als erlaubte Selbstverteidigungsstrategie eines kleinen Landes angesehen wird, erscheint nun als einengend und fortschrittshemmend. Der Handel über alle Grenzen, die Arbeitsteilung über die Kontinente hinweg kreiert auch globales Kapital. Die Schweizer Unternehmen gehören nicht mehr einem vorwiegend Schweizerischen Aktionariat; sie sind im Besitz von Gesellschaften und Individuen weit über den Globus verteilt. Auch die Ansprüche dieses internationalen Aktionariats an die Führung sind andere geworden: Die Geschäftssprache wird Englisch, die Ausbildung sollte eine ökonomische und nicht mehr eine juristische oder technische sein. Der Titel Maschineningenieur ETH reicht offensichtlich nicht mehr. Die Universität in St. Gallen wird zum Dreh- und Angelpunkt für angehende Manager. Den Feinschliff holt man sich anschliessend mit einem Master of Business Administration (MBA) an einer renommierten Hochschule, wenn möglich im angelsächsischen Raum. Regulatorische Entscheidungen werden nicht mehr im nationalen Parlament gefällt, sondern auf paneuropäischer Ebene – vor allem in der Europäischen Union – und dann «autonom nachvollzogen», oder sie werden sogar auf globaler Ebene, beispielsweise in Abkommen der Welthandelsorganisation WTO, verhandelt.

Damit verlieren Trumpfkarten wie die militärische und/ oder politische Karriere ihren Wert. Internationale Netzwerke werden wichtiger, die nationale Vernetzung wird weniger: Verfügte ein Schweizer Unternehmen 1980 noch über rund acht Verbindungen zu anderen Schweizer Unternehmen, sind es 2010 noch gut zwei. Das Netz wird dünner. Dasselbe gilt für das politische Engagement von Wirtschaftsführern: Es nimmt ab oder verlagert sich auf die internationale Bühne (Branchenverbände). Waren Bankverein und Bankgesellschaft 1980 mit 40 Industrieunternehmen verbunden, ist es die UBS im Jahr 2010 mit noch genau zwei. Waren 1980 noch 42 Mitglieder von Geschäftsleitungen der 100 grössten Schweizer Firmen im Parlament vertreten, sind es 2010 noch 13.

Doch ganz weg ist der Filz mit dem Übernamen Schweiz AG nicht. «Diese Netzwerke haben sich in den 1990er-Jahren nicht einfach ausgewaschen», sagt der ehemalige Chefredakteur der Bilanz und intime Kenner der Wirtschaftsnomenklatur, René Lüchinger. Gerade die Swissair sei ein gutes Beispiel dafür, wie traditionelle Vertretungen im Verwaltungsrat trotz Globalisierung weitergelebt wurden. So stellte Nestlé einen Vertreter, die Crédit Suisse auch, beides Firmen, die der FDP, der freisinnigen Partei, nahestanden, genauso wie der «fachlich völlig unbefleckte Chef des Comptoir Suisse in Lausanne», Paul-Antoine Hoefliger, erzählt Lüchinger aus jener Zeit. Der Journalist setzte sich in zwei Büchern intensiv mit der Geschichte der Swissair und deren Niedergang auseinander. Für ihn ist klar, dass in dieser Firma die Schweiz AG weiterlebte, was mit ein Grund für das Ende der «nationalen Fluggesellschaft» war: «Im Verwaltungsrat sassen viele blässliche, mittelmässige Figuren.» Und als das Unternehmen in die Krise schlitterte, bekamen es alle mit der Angst zu tun – vor allem den eigenen Untergang fürchteten sie.

Philippe Bruggisser lässt sich nichts anmerken. Aber innerlich zerreisst es ihn fast: Vier Jahre lang hat er nun den Jäger gespielt, hat Fluggesellschaft um Fluggesellschaft zugekauft, so wie es die Hunter-Strategie vorgesehen hat, eine Strategie, die der Verwaltungsrat der SAirGroup abgesegnet und immer wieder bestätigt hat. Und nun kneift dieser Verwaltungsrat an diesem Novembertag im Jahr 2000 plötzlich, er hat kalte Füsse bekommen, will Kompromisse machen und fordert sie von Bruggisser ein, von ihm, dem Vorsitzenden der Geschäftsleitung, Chef von über 68 000 Mitarbeitenden, der sich Tag und Nacht für diese Gesellschaft eingesetzt hat. Nicht so wie diese Warmduscher, die sich an ihren Sitzungen aufspielen, herumeiern und zu keinen klaren Beschlüssen kommen! 6

Doch er beisst vorerst auf die Zähne. Es wird sich weisen, wer am Schluss recht hat, denkt sich Bruggisser wohl, als er dem Gremium zuhört. Er hat den Damen und Herren schon vor Wochen vorgeschlagen, den Einstieg in die Alitalia zu prüfen. Und ja, auch die bulgarische Malev wäre ein mögliches Puzzleteil für den Airline-Verbund, sagt er an diesem Tag. Damit könnte die Qualiflyer-Group zu dem werden, was ihnen doch allen auch vorschwebt: eine grosse europäische Airline. Ganz ohne Folien spricht Bruggisser, untypisch für ihn, aus dem Stegreif setzt der 1,97-Meter-Mann auf seine Überzeugungskraft – und auf das riesige Wissen um alle Details, die die SAirGroup ausmachen.

Er ist in den letzten vier Jahren dem Plan gefolgt, den der Verwaltungsrat mit der Hunter-Strategie 1997 verabschiedet hat. Nebst der Beteiligung an der Sabena sind solche in unterschiedlicher Höhe an weiteren Airlines hinzugekommen: Die SAirGroup ist beteiligt an Volare, Air Littoral, Air Europe, der deutschen LTU, AOM French Airlines, Portugalia, der polnischen LOT. Zudem besitzt sie einen Zwanzig-Prozent-Anteil an South African Airways. Auch der US-Caterer Dobbs gehört mittlerweile zur Gruppe. Damit ist die Tochtergesellschaft Gate Gourmet grösster Caterer der Welt. 2000 beteiligt sich die Swissair an TAP Air Portugal. Alle diese Schritte wurden in der Absicht unternommen, die US-Partner-Airline Delta an Bord zu behalten. Doch sie nützen nichts: Schon 1999 entscheidet sich Delta für einen Zusammenschluss mit der grösseren Air France und bildet mit ihr die neue Allianz Sky Team.