Michael Hahn - Mit Konsequenz zur Exzellenz

Gute Leistung mag in einem statischen Umfeld genügen. In der dynamischen Umgebung des globalen Wettbewerbs ist nicht der Zustand wichtig, sondern die Bewegung.

Ein Beispiel: Vor geraumer Zeit war ein Berater-Kollege mit einer Gruppe deutscher Manager zu Besuch in einem japanischen Werk. Integriert in den Rundgang durch die Fabrik war die Präsentation eines Teams von Mitarbeitern. Die zeigten, sichtlich stolz, wie sie den Ablauf an einer Station so verbessert hatten, dass 4,8 Sekunden eingespart wurden. Später, außer Hörweite, meinte einer der deutschen Manager sichtlich verärgert, dass er es ziemlich lächerlich fände, einen Verbesserungsprozess präsentiert zu bekommen, dessen Ergebnis lediglich 4,8 Sekunden Zeitersparnis seien. Die anderen nickten zustimmend.

Dieses Beispiel zeigt, wie weit wir hierzulande von dieser Art Denken entfernt sind. Sicherlich war dies keine signifikante Verbesserung, kein qualitativer Sprung – aber es war die Verbesserung eines Zustandes, der am nächsten Tag bereits wieder der „schlechteste Zustand“ sein würde.

Streben nach Perfektion und „kreative Erneuerung“ des Bestehenden

Die Optimierung bestehender Strukturen stößt dann an ihre Grenzen, wenn der Aufwand den Nutzen übersteigt. „Streben nach Perfektion“ kann deshalb nicht heißen, ein existierendes System über den Grenznutzen hinaus zu optimieren, nur um der vermeintlichen Verbesserung willen. Das führt zu nahezu wirkungsfreien Endlosschleifen. Um auf das nächst höhere Level zu kommen, kann es sinnvoll sein, die Systemgrenzen zu sprengen und kreativ zu erneuern. Aus der Ökonomie kennen wir diesen Vorgang als die „kreative Zerstörung“, die nach Joseph A. Schumpeter jeder unternehmerischen Innovation vorausgeht. In der Welt der Geschäftsprozesse spricht man im Zusammenhang mit Prozessinnovationen von „Business Process Reengineering (BPR)“ und meint damit den tiefgreifenden Umbau der Abläufe im Unternehmen.

Richtig justierte Verbesserung besteht aus einem Mix aus vielen kleinen Verbesserungsschritten (KVP, Kaizen) und einzelnen Sprunginnovationen (BPR). In der Vergangenheit hat man sich meist für eine der beiden Vorgehensweisen entschieden – KVP als Mitarbeiterthema und BPR, wenn radikale Eingriffe durch das Management notwendig schienen.

Dabei gehören beide Mechanismen zum Streben nach Perfektion: KVP als tägliche Aufgabe von Mitarbeitern und Management, Innovation im Sinne von BPR als kreative Erneuerung.

Da gerne und oft von den Nachteilen der deutschen Denk- und Arbeitsweisen gegenüber fernöstlichen Kaizen-Großmeistern berichtet wird, sollte man auch nicht verschweigen, dass Innovation zu unseren klassischen Fähigkeiten gehört. Wenn es darum geht, Prozessinnovation und kontinuierliche Verbesserung synergetisch zu verknüpfen, stehen wir noch ganz am Anfang. Erste Beispiele zeigen allerdings: die Potenziale sind immens.

Abb. 5: Streben nach Perfektion

Leitsatz 2:

Persönliches Vorleben und Engagement der Führung

Vorleben statt Vorgeben

Spitzenleistung kann nur einfordern, wer selbst bereit ist, sich „vor Ort“ zu engagieren und den Mitarbeitern ein Beispiel an Einsatzwillen zu geben. Dies gilt vor allem für Verbesserungsinitiativen und -prozesse. Persönliches Engagement und Präsenz des Managements schaffen zusätzliche Identifikation und Leistungsbereitschaft. Das ist mehr als das „management by walking around“, das noch vor einigen Jahren propagiert wurde. „Management by working together“ würde den Sachverhalt besser treffen.

Freiräume, Qualifikation und organisatorische Rahmenbedingungen für Innovation und Verbesserung schaffen

Hier muss mit einem verbreiteten und oft praktizierten Missverständnis aufgeräumt werden. Effiziente Prozesse setzen Personal frei. Stimmt. Das frei gewordene Personal muss entlassen werden, um die Kosteneffekte zu nutzen. Stimmt nicht. Toyota, anerkannter Weltmeister effizienter Produktionsprozesse, macht durch seine permanenten Effizienzsteigerungen ständig Mitarbeiter in den Prozessen überflüssig. Aus einem dann zu groß gewordenen Team werden allerdings nicht die schwächsten Mitglieder „entfernt“, sondern die Besten herausgenommen – und zu Verbesserungsspezialisten qualifiziert. Das hat zwar keine positive Wirkung auf den nächsten Quartalsbericht (siehe oben), stärkt aber die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems und ermöglicht nachhaltiges Wachstum.

Erfolgreiche deutsche Vorreiterunternehmen agieren ähnlich. Anstatt eine Politik des „hire and fire“ zu verfolgen, nutzen sie die Produktivitätsfortschritte konstruktiv. Darin liegt auch ein Grund dafür, dass diese Unternehmen trotz kontinuierlicher Effizienzsteigerungen auf lange Sicht nicht schrumpfen, sondern mit einem mindestens gleichbleibenden oder sogar erhöhten Personalstand wesentlich bessere Leistungen bringen.

Nicht nur reden, sondern auch machen – unter Berücksichtigung der Möglichkeiten und der Kultur

Die Deutschen sind das Volk der Dichter und Denker. Sind sie auch ein Volk der Macher? Tatsächlich bekommt man bisweilen den Eindruck, dass es hierzulande mehr Tagungen zu Lean Management gibt als erfolgreich umgesetzte Beispiele.

In Veränderungsprojekten ist es fundamental, schnell in eine pilothafte Umsetzung zu gehen, damit die betroffenen Mitarbeiter Vertrauen fassen können. Deshalb führt der Weg zur Exzellenz vor allem über erfolgreich umgesetzte Projekte. Nur so entstehen Aha-Effekte nach dem Motto „das funktioniert ja tatsächlich“. So genügt es beispielsweise nicht, im Sinne der digitalen Fabrik ein neues Arbeitssystem im Computer zu entwerfen und auszuplotten. Vielmehr werden die Arbeitssysteme in einem Workshop in realer Größe modelliert. Hier hat sich die Arbeit mit Pappmodellen aus Umzugskartons bewährt, die ein gutes Gefühl für Dimensionen und Anordnungen vermitteln. Der Schritt zur Umsetzung in „Stahl und Eisen“ ist dann nur noch ein kleiner: das Arbeitssystem wird in der Halle aufgebaut und geht nach einer kurzen Einarbeitungsphase „live“.

Abb. 6: Cardboard-Engineering (Quelle: SEWEurodrive)

Austausch und Weiterentwicklung mit den Besten

„Das stammt nicht von uns, kann also nichts taugen.“ Ein oft gehörter Beleg für das, was die Wissenschaft das „not-invented-here-Symptom“ nennt. Doch solche Sätze müssen der Vergangenheit angehören, begleiten sie doch den abwärts führenden Weg vom Einzelkämpfer zum Autisten.

Wie wir später noch sehen werden, beginnt bei uns jedes Projekt zu ganzheitlichen Wertschöpfungssystemen mit dem Besuch eines Vorreiterunternehmens. Diese Konfrontation mit umgesetzter Best Practice ist durch nichts zu ersetzen, so wenig wie der regelmäßige Austausch und Vergleich. Das hat mit blindem Kopieren nichts zu tun, denn in die eigene Weiterentwicklung fließt immer eigene Intelligenz ein. Hoffentlich.

Dem Unternehmen die Möglichkeit zum Atmen geben

Kurzfristige Marktschwankungen erfordern ein Höchstmaß an Flexibilität. Gerade im Personalbereich liegen Reserven, die noch nicht einmal annähernd ausgeschöpft sind. Toyota beispielsweise „atmet“ über einen Pool an freien Mitarbeitern, die bei Volumenschwankungen kurzfristig verfügbar sind. Auch das vermeintlich so restriktive deutsche Arbeitsrecht gibt den Unternehmen Gelegenheit, die nötige Flexibilität zu erreichen.

Über Vertrags- und Outsourcing-Partnerschaften können Kapazitätsschwankungen abgefangen werden, allerdings nur mit einem gewissen Vorlauf. Jederzeit abrufbar dagegen ist eine so genannte „Work-on-Call“-Reserve, in der Regel eingearbeitete Studenten oder Hausfrauen. Diese Reserve hat sich beispielsweise in Ferienzeiten sehr gut bewährt, so dass Qualitätseinbußen kaum zu befürchten sind. Bei Leiharbeit dagegen sollte die Eignung jeweils firmenspezifisch geprüft werden. Nicht immer sind die verfügbaren Qualifikationen dem Einsatzfall gewachsen. Auch die Stammbelegschaft kann und sollte flexibler einsetzbar sein. Nach dem Motto „Arbeitszeit ist, wenn Arbeit da ist“ könnte eine theoretische Bereitschaft von sieben Tagen in der Woche und 24 Stunden am Tag hergestellt werden, wenn über Arbeitszeitkonten ein Ausgleich möglich ist.