Jorje H. Zalles - Teoría del conflicto

Todos hemos tenido este tipo de experiencia, y conocemos cómo se siente el pasar por ellas. Y, además, la mayoría de nosotros no somos hábiles para el manejo y la resolución de ese tipo de situación. En consecuencia, muchas personas terminan con una fuerte aversión hacia el conflicto (que, más propiamente, es una aversión hacia el escalamiento), por malas experiencias y desconocimiento de cómo manejarlas. A ese tema está dedicada toda la Segunda Partede este libro.

El argumento de que el conflicto “en realidad conlleva algunos interesantes beneficios potenciales” conduce a otra pregunta importante: ¿Significa esto que deberíamos andar buscando conflictos?

Podría significar eso, siempre que estemos muy claros respecto de la tantas veces reiterada distinción entre el conflicto y el escalamiento. De acuerdo con esa distinción, ‘buscar un conflicto’ no es sinónimo de ‘buscar un pleito’ o una pelea. Buscar un conflicto podría significar, por ejemplo, buscar a personas cuyas creencias, valores, actitudes y costumbres son diferentes de las nuestras, y que aspiran a cambiar las nuestras. Una vez que encontremos a tales personas, lo cual no es nada difícil, podemos derivar algunos de esos “interesantes beneficios potenciales” por medio de escuchar cuidadosamente los argumentos que proponen, hacer un esfuerzo por comprender esos argumentos y no rechazarlos de plano, tratar de comprender las raíces históricas y sicológicas de esas creencias diferentes, identificar las diferencias fundamentales con las nuestras, y —¿quién sabe?— tal vez reexaminar las nuestras a la luz de las nuevas ideas que hemos oído y comprendido.

Tal vez identifiquemos partes de nuestros propios sistemas de creencias y valores que merecen ser reexaminadas. Tal vez veamos oportunidades para mejorarnos o para mejorar nuestras relaciones con otras personas. O tal vez encontremos motivos claros para reafirmar nuestras creencias y nuestros valores. En cualquiera de los casos, si logramos evitar que escale ese conflicto, que hemos buscado, lo habremos convertido en algo valioso.

Algo que a nadie se le escapa es que el conflicto, como estamos utilizando ese término, es una realidad humana extremadamente prevaleciente. Salvo que vivamos en condición de ermitaños, lo cual no es común, es probable que nos veamos involucrados en varios conflictos —situaciones de incompatibilidad simultánea de aspiraciones— en un mismo día, e incluso en el transcurso de una hora. Una persona razonablemente activa que vive hasta la vejez típicamente se verá involucrada en cientos de miles de conflictos en el transcurso de su vida.

Además, una muy alta proporción de todos los conflictos en los cuales nos vemos involucrados ocurre al interior de relaciones a largo plazo que valoramos y que deseamos conservar y mejorar. Entre éstas están nuestras relaciones con nuestras parejas, nuestros padres, nuestros hijos, nuestros amigos, nuestros vecinos, nuestros empleados, nuestros empleadores, nuestros clientes.

Todo conflicto humano, sea interpersonal o social, y sea bilateral o multilateral, es, al menos en algunos aspectos, diferente de todo otro conflicto, pasado, presente o futuro. No obstante, sigue siendo cierto que los conflictos humanos muestran una marcada tendencia a evolucionar bajo lineamientos similares, y que su manejo y resolución están también sujetos a un importante número de realidades que son válidas para toda la especie humana.

Diferencias entre las normas sociales, las creencias, los valores, las actitudes, etc., que prevalecen en una y otra sociedad, indudablemente afectan las maneras en que se expresa el conflicto; el grado en el cual es aceptable o no el escalamiento abierto; las maneras y los medios de posible contacto entre las partes, y muchos otros aspectos de la evolución, el manejo y la resolución de los conflictos.

No obstante, un conjunto muy poderoso de realidades sicológicas, sociosicológicas, antropológicas y sociológicas comunes a toda la especie humana subyace todos esos procesos, de manera que es científicamente válido pensar y actuar en términos de una teoría general coherente, tal como está expuesta en este libro.

Este punto fue ilustrado de manera graciosa en una ocasión por el profesor Roger Fisher de la Universidad de Harvard, autor de la teoría de negociación que exploraremos en los capítulos 15y 16: invitado a dictar una conferencia en la época del máximo escalamiento de la Guerra Fría, la tituló “Negociar con su cónyuge o con la Unión Soviética: ¿Son diferentes?”. Su respuesta es que, en esencia, no lo son. Este libro recoge esa idea, compartida con el profesor Fisher y muchos académicos contemporáneos, de que existe un cuerpo válido de teoría general, aplicable en la mayoría de situaciones, que merece la pena ser estudiado y comprendido.

Cuando surge un conflicto, las partes involucradas pueden adoptar una de varias posibles actitudes o enfoques, que en teoría de conflicto generalmente se denominan ‘estrategias’. Como consecuencia de la adopción de estrategias por las partes, el conflicto puede tener varias posibles evoluciones. En este capítulo examinaremos el tema de las estrategias, y en el capítulo 3el de las posibles evoluciones.

Aunque no todos los teóricos coinciden en el número, en este libro se considera que hay seis posibles estrategias con las que una persona o un grupo podría responder ante un nuevo conflicto: el evitamiento inconsciente, el evitamiento consciente, la cesión, la contienda agresiva, la contienda no agresiva y el intento de resolución. Cada una primero será explicada, y luego exploraremos varias implicaciones de las mismas.

¿Alguna vez se ha olvidado de una cita con el dentista, o de llevar su ropa a la lavandería, o de escribir a sus padres para pedirles más dinero? Aquellas ocasiones en las que ‘“nos olvidamos” de hacer ciertas cosas con frecuencia reflejan el evitamiento inconsciente de experiencias que tememos se vuelvan desagradables. Ese tipo de evitamiento inconsciente, que en esencia significa “colocar algo fuera de la atención consciente”, es una de las estrategias que las partes pueden adoptar frente a un nuevo conflicto. El evitamiento inconsciente es, por supuesto, un fenómeno esencialmente individual, aunque no es del todo imposible que pueda surgir como fenómeno grupal.

¿Por qué tendería el subconsciente de una persona a barrer un conflicto bajo la alfombra? Existen al menos tres tipos de motivos.

Potenciales consecuencias importantes : el desenlace del conflicto pudiera implicar consecuencias tan importantes como conservar o perder el empleo, la casa propia, o incluso la vida. Tienen especial importancia las potenciales consecuencias para las relaciones interpersonales o intergrupales más importantes: la otra parte en el conflicto pudiese ser alguien con quien es vitalmente importante mantener buenas relaciones —jefe, enamorado o enamorada, el único proveedor de un insumo crítico, un vecino muy poderoso en cuyo caso las potenciales consecuencias del conflicto y de su posible desenlace adquieren enorme importancia—.

Condicionamiento por experiencias negativas : una persona puede haber sido condicionada al evitamiento frecuente por previas experiencias no satisfactorias con conflictos en general y, en especial, con conflictos escalados. Como resultado, esa persona puede exhibir un sesgo en favor de una tendencia general al evitamiento de los conflictos, independientemente de la naturaleza específica de estos, la identidad de la otra parte o las potenciales consecuencias del desenlace de un conflicto específico.