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Luis Fernando Botero Botero - Principios, herramientas e implementación de Lean Construction

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Название:
Principios, herramientas e implementación de Lean Construction
Автор:
Luis Fernando Botero Botero
Жанр:
unrecognised / на испанском языке
Год:
неизвестен
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Principios, herramientas e implementación de Lean Construction aborda el desarrollo de los sistemas de producción desde la producción artesanal, su evolución hacia la producción en masa, hasta el cambio radical del paradigma de producción en el siglo con el modelo Toyota en Japón, cuyas bases fueron utilizadas para proponer la teoría «transformación-flujo-valor» en la construcción. Se describen algunas herramientas enmarcadas en los principios Lean y aplicables al entorno de la construcción, en sinergia con otros enfoques recientes como la construcción virtual y la construcción sostenible. Además, se desarrollan conceptos teóricos y aplicaciones prácticas recopiladas por el autor durante los últimos quince años a partir de su investigación sobre el tema, y de múltiples ejercicios de acompañamiento como consultor en la implementación de Lean Construction en empresas de Colombia, Panamá y Costa Rica.

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Definición	Aplicación
Este principio guarda estrecha relación con las características de valor del producto reconocido por el cliente final y se refiere a la posibilidad de incorporar características o requerimientos de los clientes sin afectar el costo de producción. Normalmente y como herencia de la producción en masa, se considera que el costo de producción disminuye mientras mayor estandarización de producto y cantidad de producción se realice. Sin embargo, Toyota demostró que es posible aumentar la flexibilidad con lotes pequeños de producción sin afectar el valor final del producto.	El dinamismo de las ventas de los proyectos de construcción obliga a considerar diferentes alternativas de producto final para competir con éxito en el mercado inmobiliario. Esto le exige al grupo desarrollador del proyecto presentar diferentes alternativas al producto básico durante la etapa de preventa o venta de los inmuebles, que para que tenga éxito, tendrá su reflejo igualmente en un sistema de producción flexible que se adapte a las necesidades del mercado, altamente cambiante y dinámico.
Ejemplo
En el mercado de productos inmobiliarios, donde el modelo de preventa y el punto de equilibrio para iniciar la producción rigen actualmente las negociaciones de los proyectos, algunas empresas han desarrollado estrategias que permiten personalizar el producto, logrando capturar requisitos de los clientes. Esta estrategia de ventas debe estar acompañada de estrategias de producción para garantizar que la flexibilidad no se convierta en obstáculo para el cumplimiento de los programas de trabajo. Algunas empresas han planteado grupos de apoyo para atender la flexibilidad, con buenos resultados.

Aumentar la transparencia del proceso

Definición	Aplicación
La transparencia en el sistema de producción se refiere a las posibilidades de comunicar a todos los participantes del proyecto la información necesaria para su ejecución, así como la visualización de problemas que normalmente no están a la vista.	La gestión visual ( visual management ) utilizada como herramienta, que permite aplicar el principio de transparencia, es un mecanismo eficiente y eficaz para transmitir información relacionada con el sistema de producción. Normalmente se asocia a los indicadores de desempeño.
Ejemplo
La cartelera de calificación semanal de los subcontratistas en el Last Planner System permite mostrar los resultados de desempeño en diferentes variables, incluida la confiabilidad en la ejecución de actividades, destacando los mejores resultados y llamando la atención sobre las falencias encontradas en el periodo. De la misma forma, la visualización del control del cronograma de actividades compartido con los clientes se constituye en buen ejemplo de transparencia en el proceso.

Enfocar el control en el proceso completo

Definición	Aplicación
La alta fragmentación en la construcción genera el riesgo de enfocarse en alguna operación, sin que se beneficie el resultado general del proceso. Es adecuado, entonces, enfocarse en el mejoramiento de los procesos para implementar posteriormente mejoras en las operaciones o tareas.	Se requiere de una visión sistémica para la aplicación de este principio. El proceso debe ser entendido como un todo y percibido como un conjunto de operaciones interconectadas que impactan el resultado final. El mapeo y la caracterización del proceso son requeridos para determinar el resultado de mejoramiento que una operación genera en el conjunto.
Ejemplo
Los acuerdos llegados con los proveedores de material (ladrillo, bloque, acero, cerámica, etc.) y relacionados con la forma de despacho, embalaje, comparado con esfuerzos individuales en obra y ejecutados por una cuadrilla de trabajo, son más significativos en términos de disminución de desperdicio, reducción de costos, aseo y orden en la obra, mejora de condiciones de seguridad, entre otros.

Introducir el mejoramiento continuo en el proceso

Definición	Aplicación
La cultura de medición permanente y el análisis de los resultados de los datos que monitorean continuamente el avance de la producción permiten identificar oportunidades de mejoramiento a partir de la participación de los responsables de los procesos y las operaciones.	El análisis de procesos y operaciones deben incluir: a) la construcción de un conjunto de indicadores que permitan identificar en un momento determinado el estado del proceso, que deben ser utilizados para referenciar futuros desempeños; b) establecer una cultura de identificación de causas raíz de los problemas encontrados; c) el establecimiento de metas claras de mejoramiento en periodos de tiempo definidos.
Ejemplo
Las tasas de producción de la mano de obra (rendimiento o consumos) deben ser permanentemente monitoreadas para establecer estándares que faciliten los procesos de planificación y control de la producción. Una combinación de esta herramienta con la medición de pérdidas permite la identificación de cuellos de botella e ineficiencias que pueda presentar la operación. Su análisis de causa raíz y la implementación de acciones correctivas obtendrá mejoras sustanciales en la operación analizada.

Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos

Definición	Aplicación
Las mejoras a los procesos de transformación son realizadas normalmente a partir del aumento de la eficiencia del mismo con la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías, que normalmente representan costos a la organización y no pueden ser realizados de manera permanente. Los procesos de flujo requieren el seguimiento permanente para eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor y que finalmente concluyen en la necesidad de intervenir los procesos de conversión.	La empresa debe establecer programas permanentes de identificación de pérdidas que permitan el mejoramiento de los flujos; y programas de innovación y vigilancia tecnológica que identifiquen nuevas oportunidades de tecnología a incorporar en los procesos de producción.
Ejemplo
Las adopciones de sistemas de formaletas modulares en metal han representado para los constructores grandes inversiones de costos directos del proyecto, pero al mismo tiempo su utilización beneficia los tiempos de ejecución y disminuye los costos indirectos. Un análisis de los flujos requeridos para la operación (movimientos internos, rotación, transporte vertical, alineación en el sitio) permite volver más eficiente la operación.

Hacer referenciación ( benchmarking )

Definición	Aplicación
El benchmarking o referenciación consiste en la comparación con las mejores prácticas, a fin de establecer referentes de aprendizaje. Puede realizarse en tres niveles diferentes: a) interno, comparando los resultados de desempeño entre proyectos de la empresa; b) competitivo, comparando a partir de indicadores claves de desempeño, la posición relativa de la empresa o el proyecto en aspectos claves del negocio; o c) genérico, comparando y adoptando buenas prácticas de empresas pertenecientes a sectores diferentes y consideradas como referentes en el medio.	Para el establecimiento del benchmarking se requiere: a) conocer en detalle los procesos de la empresa; b) establecer un sistema de indicadores que permita identificar las mejores prácticas; c) identificar cómo se consigue la mejor práctica; d) adoptar las mejores prácticas encontradas. Estas acciones aplican para los tres niveles de benchmarking a desarrollar, teniendo en cuenta que, si se realiza referenciación a nivel competitivo o genérico, se deben llegar a acuerdos con las otras empresas participantes sobre los aspectos a referenciar, el método de medición y el periodo de análisis de los indicadores.
Ejemplo
En Colombia, con la participación de un importante grupo de empresas constructoras, se desarrolló un ejercicio de benchmarking competitivo denominado BenchColombia . El sistema permitió a las empresas participantes identificar su posición relativa en un grupo de indicadores establecidos conjuntamente con las empresas, y consolidar el ejercicio de compartir las buenas prácticas relacionadas con la implementación de Lean Construction .

A partir de estos principios, considerados como referentes para la implementación de Lean Construction , diferentes autores han propuesto agrupaciones en conjuntos o categorías para distintos fines. Martínez, González, y Da Fonseca (2009) plantean los principios básicos de LC propuestos por Koskela en el marco de las etapas del desarrollo de un proyecto de construcción (diseño, planificación, construcción), bajo tres tipos de criterios (mejorar procesos, reducir pérdidas, agregar valor), como se muestra en la Tabla 14.