Luis Fernando Botero Botero - Principios, herramientas e implementación de Lean Construction

Las pobres condiciones y resultados del sector de la construcción son reconocidas y comunes en casi todos los países, representadas en baja productividad, problemas de seguridad y salud en el trabajo, limitadas condiciones laborales y baja calidad. Los esfuerzos de algunos autores se han centrado en presentar alternativas para la solución de dichos problemas. La industrialización y prefabricación, sumado a la integración a partir de las tecnologías de información como respuesta a la fragmentación, han sido identificadas como soluciones a los problemas. Sin embargo, la nueva filosofía de producción no ha recibido la atención que requiere.

El gran aporte de Koskela para el sector es la propuesta de incorporar la nueva visión de producción, cimentada en el análisis de los fundamentos que le dieron origen: JIT, a partir de los aportes de Ohno y Shingo en el TPS, que buscaban la reducción del inventario, la eliminación de las actividades que no agregan valor y el mejoramiento continuo; y de TQM, que presenta el concepto de calidad en todas las fases del proceso e involucra a todos los miembros de la organización.

La evolución de la nueva filosofía se ha dado progresivamente a partir de tres estados diferentes: inicialmente el desarrollo de un conjunto de herramientas, Kanban , seguido de método de manufactura, JIT y consolidado finalmente como una filosofía de producción, Lean Production .

La base conceptual de la nueva filosofía de producción

Teniendo en cuenta las diferencias de la construcción con la manufactura, Koskela presenta tres modelos teóricos de producción:

• Producción como transformación.

• Producción como flujo.

• Producción como generadora de valor.

Como consecuencia, estas aproximaciones a la producción surgen como una naciente teoría de producción, y su enfoque en el valor se convierte en un referente que aporta a la definición del concepto de valor, ampliamente discutido en el capítulo anterior.

El modelo de transformación

Se concibe como un sistema de entradas y salidas, donde las salidas se generan después de procesos de transformación de insumos, como lo muestra la Ilustración 2.

ILUSTRACIÓN 2. Esquema del sistema tradicional de producción

Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 40).

Como complemento al modelo, en la práctica y la teoría de la gestión de producción se tienen en cuenta algunos principios que facilitan su aplicación, especialmente en situaciones de complejidad:

El principio de descomposición plantea que los procesos de transformación pueden ser divididos en subprocesos que se comportan como los procesos que les dieron origen. Es equivalente a la postura epistemológica del reduccionismo, 14que facilita la gestión de un proceso complejo a través de la gestión de las partes más pequeñas que lo componen ( Ilustración 3).

ILUSTRACIÓN 3. Principio de descomposición del modelo de transformación

Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 42).

El principio de disminución del costo define que el costo del proceso total puede ser minimizado a partir de la reducción de costos de los subprocesos que lo componen, por lo cual se asume independencia entre los diferentes subprocesos.

El principio de amortiguación ( Buffering ) se refiere a la ventaja obtenida al aislar la producción de las condiciones externas a través de amortiguadores ( buffers ) físicos u organizacionales.

Por último, el principio de valor establece que el valor del resultado de un proceso se asocia al costo de las entradas del mismo.

El modelo de transformación fue durante gran parte del siglo XX el paradigma predominante en la teoría de producción, respaldado en evidencias como las grandes mejoras en efectividad de la producción en masa impulsada por Ford desde 1908.

El modelo de flujo

Surge en 1980, como una crítica al modelo de transformación, por los máximos exponentes del JIT. Shingo (1989) establece diferencias entre procesos y operaciones, al referirse a los primeros respecto del flujo de productos de un trabajador a otro, es decir, a las etapas a través de las cuales la materia prima se mueve y se convierte en un producto terminado. Las operaciones, por su parte se refieren a la etapa en que un trabajador puede operar en diferentes productos, es decir, el flujo humano temporal y espacial que constantemente se centra alrededor del trabajador. Al enfocarse solo en los subprocesos de transformaciones, el modelo de transformación descuida y no se preocupa por la eficiencia de los flujos en la producción, y por lo tanto, solo se tiene en cuenta una dimensión de la producción. Lo novedoso de este segundo modelo es que se considera el tiempo como un recurso de manera diferente a como se incluye en el modelo de transformación, ya que aquí se tienen en cuenta actividades que lo consumen pero que no agregan valor, como inspecciones, esperas, reprocesos, entre otras ( Ilustración 4). Por supuesto, el mejoramiento de estos dos tipos de tiempo debe abordarse por vías diferentes: la eficiencia en el caso de las transformaciones y la eliminación o reducción de todo aquello considerado no necesario para las transformaciones, presente en todo proceso de producción.

ILUSTRACIÓN 4. Modelo de flujo en la producción

Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 56).

El modelo de generación de valor

Se presenta en contraste al modelo de transformación. Koskela (2000), en su tesis doctoral, menciona que Levitt (1960) ataca el paradigma tradicional señalando que en la producción en masa el objetivo era producir a la máxima capacidad de la fábrica, enfocando todos los esfuerzos en la producción y las ventas, pero descuidando el mercadeo de los productos. Las ventas se preocupan por la obtención de utilidades a partir de los productos vendidos, mientras el mercadeo gira en torno a las necesidades del cliente. Peter Drucker (1989) establecía también que lo más importante en la empresa era la satisfacción de los clientes. En ambos casos, el producto puede ser solamente definido a partir de los requerimientos del cliente y la finalidad de la producción es satisfacer sus necesidades, incorporando como propuesta al modelo de producción al cliente ( Ilustración 5).

ILUSTRACIÓN 5. Esquema conceptual de la generación de valor

Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 75).

Así lo define Koskela (1992):

La producción es un flujo de materias primas y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo el material es procesado (convertido), se inspecciona, está en espera o se mueve. Estas actividades son diferentes. El procesamiento representa los aspectos de la conversión; inspeccionar, mover y esperar representan aspectos del flujo en la producción. Los procesos de flujo se caracterizan por tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente. En muchos casos, solo las conversiones son actividades que agregan valor. Para flujos de materiales, las actividades de conversión son cambios de forma, ensamble y desmonte. (p. 21)