Barbara Hogan - Wirksam führen

Mit jedem/jeder Mitarbeitenden wird pro Jahr ein Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräch geführt – im Idealfall gegen Ende des Kalenderjahres. Der Termin wird im Vorfeld abgestimmt. Zielvereinbarungsgespräche – für deren Dauer etwa 90 Minuten störungsfreie Zeit eingeplant werden sollte – unterscheiden sich deutlich von anderen, informellen Gesprächen.

Nach vier Monaten findet ein Review-Gespräch (20 bis 30 Minuten) statt, in dem die Zielerreichung überprüft wird und ggf. neue Ziele vereinbart werden. Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche (10 bis 15 Minuten) informieren über Etappenziele, eventuelle Hemmnisse oder Erfolge.

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche werden von dem/der disziplinarischen Vorgesetzten geführt. Mit der Gesprächsvorbereitung und dem sicheren Umgang mit diesem Führungsinstrument trägt er/sie wesentlich zum Gelingen des Gespräches bei. Aber auch der/die Mitarbeitende muss sich vorbereiten, anderenfalls wird das Gespräch abgebrochen und auf einen späteren Termin verschoben.

Beim strukturierten Ablauf von Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgesprächen unterstützen Gesprächsunterlagen, die in einigen Kliniken bereits standardmäßig eingesetzt werden. Sie umfassen im Wesentlichen:

Vorbereitungsbogen: Er dient einerseits als schriftliche Einladung zum bereits vereinbarten Termin, zum anderen beschreibt er alle Themen und Fragen, die im Gesprächsverlauf erörtert werden. Um dem/der Mitarbeitenden die ausreichende Vorbereitung zu ermöglichen, sollte dieser spätestens eine Woche vor dem Gespräch übermittelt werden.

Gesprächsleitfaden: Er umfasst alle Themenbereiche und dient gleichzeitig als Protokollbogen.

Diese Unterlagen bilden die Basis jeden Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräches. Sie werden an die klinikspezifischen Erfordernisse angepasst und dienen beiden Seiten zur Gesprächsvorbereitung, -strukturierung und -dokumentation.

Klinikziele im Aufgabenspektrum des Mitarbeitenden verankern

Der Erfolg eines Zielvereinbarungsgesprächs hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die Klinikziele deutlich und begreifbar zu machen und sie im Aufgabenspektrum des/der Mitarbeitenden konkret zu verankern. Abhängig vom Reifegrad hat der/die Mitarbeitende die Möglichkeiten, seine/ihre künftigen Ziele mitzubestimmen, er/sie kennt den eigenen Arbeitsplatz am besten. Die Führungskraft hingegen weiß um die übergreifenden Erwartungen an das Aufgabengebiet und lässt diese erläuternd einfließen.

Gesprächseckpunkte und Vereinbarungen werden in Abstimmung mit dem/der Mitarbeitenden schriftlich im Protokollbogen fixiert – ebenso eventuelle Meinungsverschiedenheiten. Am Ende des Gesprächs bringen die Gesprächspartner*innen mit ihrer Unterschrift die Vollständigkeit und Richtigkeit ihrer Aussagen zum Ausdruck; der/die Mitarbeitende erhält eine Kopie des Protokollbogens. Dieser Protokollbogen dient beiden Gesprächspartner*innen als Arbeitsmittel bei der Verfolgung der abgestimmten Ziele und Aufgaben sowie zur Vorbereitung auf folgende Gespräche.

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche ziehen Bilanz, sie ersetzen nicht den intensiven Dialog im Klinikalltag.

Mitarbeiterführung bedeutet für jede ärztliche und pflegerische Führungskraft ein zeitliches Investment, das im fordernden Klinikalltag erbracht werden muss. Doch diese Investition besteht nicht darin, mehr, sondern wirksamer zu arbeiten. Dafür ist es notwendig, sich und andere richtig zu führen. Denn aktives Führungshandeln entlastet – sich selbst, das Team und die Patient*innen. Die Grundlage bilden die Einsicht, dass es nötig ist, und der Wille, es zu tun.

»Verhalten ist wie ein Handschuh, den ich über meine Finger streife.

Der Handschuh macht das, was meine Finger machen.

Das heißt, ich bin nicht mein Verhalten, sondern ich steuere es.«

Werner Fleischer

Die fachlich anspruchsvolle Tätigkeit Ärztlicher Leitungskräfte umfasst zwangläufig auch den engen Kontakt mit den unterschiedlichsten Menschen: Mit dem Team, mit Patient*innen und deren Angehörigen, den Kolleg*innen aus angrenzenden Bereichen sowie der Klinikleitung. Sie alle haben ihre eigenen Erwartungen und Verhaltensmuster. Um dieser – über das medizinische Fachwissen hinausgehenden – Herausforderung dauerhaft gerecht zu werden, sind drei Aspekte von Bedeutung:

1. Das Bewusstmachen und Annehmen der eigenen Rolle.

2. Das rollenadäquate Verhalten.

3. Die Berücksichtigung der Verschiedenartigkeit von Persönlichkeitsprofilen, das Erkennen des Verhaltensprofils bei sich und anderen sowie das darauf abgestimmte Verhalten.

Kurz: Das Wissen um Rollen- und Verhaltensprofile wird zu einer wichtigen Schlüsselkompetenz und Sozialtechnik bei der Bewältigung der sozialen Herausforderungen in der Klinik.

Der Begriff »Rolle« ist abgeleitet vom altgriechischen Schauspiel, in dem ein Akteur ein von Thema und Inhalt vorgeschriebenes Verhalten zeigt. In der Sozialpsychologie wird unter Rolle die Summe erwarteter Verhaltensweisen verstanden, die an den Inhaber einer bestimmten sozialen Position gerichtet sind. In erster Linie wird in sozialen Systemen die Rolle anhand des Berufs bzw. der ausgeübten Tätigkeit festgelegt (Nerdinger, 2013).

In ihrem Beruf haben Menschen in der Regel mehrere Rollen inne und stehen somit unterschiedlichen Erwartungen gegenüber, die durchaus zu Rollenkonflikten führen können.

Rollenanalyse schafft Verständnis

Zu einer Rolle gehört immer (mindestens) ein Gegenstück: Eine*n Chefärzt*in gibt es nicht ohne Ober- und Assistenzärzt*innen, Ärzt*innen nicht ohne Patient*innen. Die Berücksichtigung dieses Aufeinander-bezogen-Seins von Rolle und Komplementärrolle ist wichtig für das Verständnis von Prozessen in sozialen Strukturen (Rechtien, 2013).

Das Rollenverhalten wird jedoch nicht nur von gegenseitigen Erwartungen bestimmt, sondern auch von den Vorstellungen des/der Rolleninhaber*in darüber, wie diese Rolle auszugestalten ist – dem sogenannten Rollenselbstbild (Rechtien, 2013).

Beispiel: Das Rollenverhalten eines Assistenzarztes ruft bei der Oberärztin ein darauf bezogenes Rollenverhalten hervor. Stellt sich der Assistent z. B. als »klein« und wenig selbstsicher dar, provoziert er damit bei der Oberärztin ein sehr bestimmendes und stark tonangebendes Verhalten. Das wiederum führt dazu, dass sich der Assistent in seinem Verhalten bestätigt fühlt.

Rollenerwartungen resultieren in erster Linie aus der beruflichen Position und haben mit der Person des/der Rolleninhaber*in nur wenig zu tun. So ändern sich z. B. bei einem Wechsel in eine Leitungsposition auch die Erwartungen an den/die Stelleninhaber*in.

Beim adäquaten Umgang mit Erwartungen helfen folgende grundlegende Betrachtungen (Hofbauer, 2012): Erwartungen …

• sind Hoffnungen, Wünsche und Ansatzpunkte und nicht zu verwechseln mit einer strikten Handlungsanweisung, die erfüllt werden muss.

• sind Information über die Sichtweise des Umfelds.

• können Hinweise auf Mängel oder Missstände sein.