Barbara Hogan - Wirksam führen

Der Begriff Führungsstil beschreibt die charakteristische Art und Weise, in der die Führungsaufgabe bewältigt wird. Er skizziert die Grundhaltung, die sich in den Verhaltensweisen der Führungskraft ausdrückt und gegenüber Mitarbeitenden/dem Team gezeigt wird. Der Führungsstil wird beeinflusst von

• dem eigenen Charakter,

• den Haltungen und Werten

• und dem Menschenbild.

Je nach Situation zwischen unterschiedlichen Führungsstilen variieren

Davon ausgehend, dass das Profil der Führungsposition von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird ( Kap. 1.1 1.1 Anforderungen an Führungskräfte In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert. Die Zeiten, in denen »der« Chefarzt als Halbgott in Weiß seine Klinik nach Gutdünken führen konnte und Ober- und Assistenzärzt*innen vor (Ehr-)Furcht erstarrten, gehören inzwischen weitgehend der Vergangenheit an. Führungskräfte im Spannungsfeld zahlreicher Anforderungen In der Hochleistungsmedizin des 21. Jahrhunderts müssen Führungskräfte ganz anderen Anforderungen gerecht werden: Vielfalt der Führungssituationen: Die Beförderung in eine Leitungsfunktion ist längst keine Frage des Alters und der Erfahrung mehr. Häufig führen jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeitende oder ältere Führungskräfte jüngere Teams – wobei das Erste zunehmen wird. Mitverantwortlich führen: Damit Mitarbeitende hinter den Klinikzielen stehen können und sich mit ihnen identifizieren, müssen sie in organisatorische Entscheidungen einbezogen werden. Partizipation spielt eine wichtige Rolle. Komplexität und Veränderung bestimmen den Alltag: Komplexe Situationen und schnell aufeinanderfolgende Veränderungen kennzeichnen den Führungsalltag in der Klinik. Unter diesen Umständen ist es für Führungskräfte immer schwieriger, die Aufgabenbearbeitung ihrer Mitarbeitenden fachlich und zeitlich zu begleiten. Deshalb brauchen sie klar definierte Ziele und Führungskräfte überprüfbare Ergebnisse, um Leistungen einschätzen zu können. Soziale Kompetenz: Jede einzelne und persönliche Arbeitsleistung ist in Kliniken und Krankenhäusern von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund wird die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Fähigkeiten immer wichtiger. Flexibles Führungshandeln, das den Menschen in den Mittelpunkt rückt, ist dafür unabdingbar. Integrationskraft: Die Herausforderungen des Klinikalltags sind nur im Team zu bewältigen. Es gehört zur Aufgabe der Führungskraft, eine Teamkultur aufzubauen, die eine hohe Leistungsbereitschaft erzeugt und in der sich die Mitarbeitenden mit den Zielen der Klinik identifizieren ( Kap. 3 ). Gleichzeitig muss das Team selbst Schutz vor Überlastung bieten und dem Überschreiten der psychischen und physischen Grenzen aller Teammitglieder und denen der Leitung vorbeugen. Mit Integrationskraft ist zudem die Fähigkeit verbunden, aus unterschiedlichen Interessen synergetisch Lösungen zu entwickeln. ), haben verschiedene Führungsstile durchaus ihre Berechtigung. Je nach Situation kann zwischen unterschiedlichen Führungsstilen variiert werden. Jedoch darf dieses an die Situation angepasste Führungshandeln keinesfalls mit Inkonsequenz verwechselt werden. Denn Inkonsequenz führt zu schlechter Stimmung und Minderleistung.

Zur Unterscheidung unterschiedlicher Führungsstile gibt es verschiedene Ansätze. Mit dem Wissen um die verschiedenen Führungsstile und deren Hauptmerkmale lassen sich

• das eigene Führungshandeln besser reflektieren,

• die Reaktion der Mitarbeitenden auf das eigene Führungshandeln besser einschätzen,

• der situativ angemessene Führungsstil leichter erkennen.

Die traditionellen Führungsstile gehen auf die Analysen des Sozialforschers Kurt Lewin zurück, die er in den 1930er Jahren vornahm. Er ging den Fragen nach, was eine Führungskraft macht, wie sie handelt und in welchem Zusammenhang ihr Verhalten mit der Zufriedenheit und der Leistung der Mitarbeitenden steht (Lewin, 1939). Vor diesem Hintergrund beschrieb er den autoritären Führungsstil, den kooperativen Führungsstil und den Laissez-faire-Führungsstil.

Wirksamkeit durch passenden Führungsstil erhöhen

Weiterführende Führungsstilmodelle gehen von einem zweidimensionalen Ansatz aus und verbinden die beiden Faktoren Mitarbeiterorientierung und Ergebnisorientierung. Diese stehen zueinander in Beziehung. Je höher die Ausprägung in beiden Dimensionen ist, umso wirksamer ist eine Führungskraft ( Abb. 3).

Abb. 3: Balance der Führungsstile

Wenig Führungshandeln: Der Führungsaufwand ist gering, weder die Mitarbeitenden noch das Ergebnis stehen im Fokus der Aufmerksamkeit der Führungskraft. Das Prinzip, des »es einfach laufen lassen« führt im Extremfall zu einem Führungsstil des »laissez faire«.

Rücksichtsvolle Aufmerksamkeit: Aufgrund der hohen Mitarbeitendenorientierung und der Rücksichtnahme auf deren Bedürfnisse entsteht eine angenehme Arbeitsatmosphäre, jedoch werden die Ergebnisziele vernachlässigt. Im Extrem mündet dieser Führungsstil in einer »Kaffeeklatsch- oder Schmuseatmosphäre«.

Direktives Führungsverhalten: Die Effizienz der Handlungen und Prozesse steht im Vordergrund, die Rücksichtnahme auf persönliche Faktoren der Mitarbeitenden ist gering. Werden Anweisungen gegeben, ohne das Gespräch oder den Austausch zu suchen, handelt es sich im Extremen um bloße »Befehlsausgabe«.

Partnerschaftlicher Dialog im Führungskreislauf: Aufgrund des ausgewogenen Verhältnisses zwischen Mitarbeitenden- und Ergebnisorientierung entsteht eine hohe Arbeitsleistung. Die Basis dafür ist partnerschaftlicher Dialog auf Grundlage des Führungskreislaufs ( Abb. 2 Abb. 2: Führungskreislauf Diese Schritte des Führungskreislaufs markieren die originären Aufgaben wirksamer Führungskräfte. Ihre konsequente Durchführung ist die Basis aktiven Führungshandelns und ein unbedingtes Muss. In ihrem Zentrum stehen Kommunikation, Information und Koordination – sie sind zwingend erforderlich, um der Führungsaufgabe gerecht zu werden. Führung heißt: Zeit für Gespräche, Information und Koordination Aus der Bedeutung des Führungskreislaufs und der Umsetzung seiner Einzelschritte resultiert ein grundlegender Aspekt, der im hektischen Klinikalltag häufig unterschätzt wird: Führung braucht Zeit – Zeit für Gespräche, Information und Koordination ( Kap. 5 ). Doch Führungskraft zu sein, heißt auch, sich die eigene Führungsrolle und die mit ihr verbundene Vorbildfunktion bewusst zu machen ( Kap. 2 ). Nur wer den eigenen Mitarbeitenden Wertschätzung, Respekt und Achtung entgegenbringt, ist glaubwürdig und damit langfristig in der Lage, auf deren Verhalten Einfluss zu nehmen. Erfolgreiche Führung basiert auf ( Kap. 7.1 ): 1. Vorbildfunktion: die Führungskraft geht mit gutem Beispiel voran 2. Fürsorgeprinzip: für das Team Verantwortung übernehmen 3. Verteilungsgerechtigkeit: die Balance zwischen Arbeitsmenge und Qualität sowie die Präsenz der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden sicherstellen 4. Fairness: Leistung verlangen, die den Erfahrungen und Reifegraden der Mitarbeitenden entsprechen, Schutz vor Überforderungen geben, immer beide Seiten anhören 5. Informationsverantwortung: die richtige Information in der richtigen Menge an die richtigen Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt über den passendsten Informationskanal geben ) – gekennzeichnet von Zielvereinbarung, Konsens statt Konflikt, Dialog statt Monolog.