Barbara Hogan - Wirksam führen

Eine andere gute Strategie ist es, alles Vorangegangene zunächst zu akzeptieren und zu analysieren und sich niemals abwertend oder respektlos über Vorgänger*innen zu äußern. Das Führen von Einzelgesprächen kann die Gruppendynamik entschärfen. Treffen Sie feste Vereinbarungen, deren Einhaltung die Leitungskraft sicherstellt. Eine Ansprache samt Abwertung in bzw. vor der Gruppe würde den Zusammenhalt noch verstärken. Hilfreich kann es auch sein, durch ein Soziogramm herauszufinden, wer die Meinungsmacher*innen sind und wie diese für Veränderungen und Weiterentwicklungen gewonnen werden können. Die Leitungskraft darf solche Teams nicht einfach laufen lassen, sondern muss immer auch in Einzelgesprächen herausfinden, welche Ansätze helfen, das Team aus der jetzigen Konstellation heraus weiter zu entwickeln. Gerade bei schwierigen Teams ist es nicht geraten, mit ihnen in Konkurrenz zu treten, sondern durch gezielte Analysen Ansatzpunkte für Veränderungen zu finden. Das Aufbrechen solcher Dynamiken ist für die Führungskraft anstrengend und mitunter auch sehr belastend. Trotz allem braucht eine Führungskraft eine hohe Präsenz: Stellen Sie sich den Problemen und Herausforderungen, zeigen Sie sich Ihren Leuten und bleiben Sie konsequent.

Lob auch wenn es schwierig ist

Auch wenn es unter diesen Umständen schwerfällt, sind berechtigtes Lob und Anerkennung für gute Leistung und bisher Erreichtes ein weiteres wichtiges Element auf dem Weg zu einer konstruktiven Lösung. So kann es Stück für Stück gelingen, sich als Führungskraft zu positionieren und sich Akzeptanz zu erarbeiten.

Im fraktionierten Team haben sich Unter-Teams gebildet. Diese können aus der gleichen Meinung zu einem Sachthema, einer gewichtigen Veränderung, aus Ablehnung der Führungskraft oder einer anderen Person in der Gruppe resultieren. Dahinter steckt nicht zwingend ein bösartiger Wille, sondern häufig Sorgen, Ängste, Unmut, Vorurteile, Veränderungswiderstände oder einfach auch nur individuelle Sympathien oder Antipathien gegenüber anderen. Mitarbeitende scharen sich dabei um einen oder zwei für sie charismatische Personen, von denen sie sich Schutz und Unterstützung erhoffen. Nicht selten bleibt es nicht bei einer Untergruppe, sondern es bilden sich weitere, die wiederum einen Gegenpart zum anderen Unter-Team bilden. Natürliche Anlässe für Untergruppen sind auch Generations- (Alt versus Jung), Erfahrungs- und Herkunftsunterschiede sowie subjektiv erlebte gemeinsam geteilte Schicksale.

Bei Schwierigkeiten besteht Handlungsbedarf

In allen Fällen können über eine systematische Analyse der Beweggründe Einzelner sowie die Erstellung eines Soziogramms die Schlüsselpersonen bzw. die Meinungsmachenden identifiziert werden. Maßnahmen können dann Einzelgespräche, Teamsupervisionen, veränderte Schichteinsatzpläne, Feedback und/oder Kritikgespräche sein. Welche Intervention gewählt wird, ist abhängig davon, wie stark die Auswirkungen der Unter-Teams für das Leistungsverhalten, das Sozialverhalten und das emotionale Gefüge des Gesamtteams sind. Behindert das Unter-Team die Einheit oder das Zusammenwachsen des Kern-Teams, besteht Handlungsbedarf. Es ist nicht auszuschließen, dass die Leitungskraft das fraktionierte Team zum Erreichen der Ziele oder zum Gelingen des Ganzen einsetzen kann: So kann man ein Unter-Team von neuen Mitarbeitenden durchaus damit beauftragen, den Einarbeitungsleitfaden zu überarbeiten oder Kolleg*innen, die sich gegen den Einsatz internationaler Kolleg*innen stemmen, damit beauftragen, ein Event zu planen, das die Integration fördert.

Partnerschaftliche Kommunikation fördert Zielerreichung

Die wesentliche Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit des Teams ist die offene und partnerschaftliche Kommunikation ( Kap. 1). Um sich über allgemeine Themen abzustimmen, sind regelmäßige Teambesprechungen unerlässlich. Damit sie zeitlich in einem verträglichen Rahmen bleiben, sollten sie straff geführt und strukturiert werden. Sie sind für alle Teammitglieder verbindlich; nur wichtige Gründe rechtfertigen es, fernzubleiben. Allerdings sind Teambesprechungen nicht das alleinige Führungsinstrument. Sie dienen nur der Information über die Themen, die für alle Teammitglieder gleichermaßen bedeutsam sind. Keinesfalls entbinden sie von der Pflicht, die Teammitglieder, abhängig von ihren jeweiligen Reifegraden, zu führen. Zusätzlich tragen Briefing- und Debriefing-Gespräche bei Schichtbeginn und -ende sowie regelmäßige bilaterale Feedback-Gespräche zum Funktionieren des Teams bei.

Briefing-Gespräch bei Schichtbeginn für zwei bis drei Minuten: Welche Teammitglieder sind heute da? Was liegt an (Ausstrahlen von Zuversicht)?

Debriefing-Gespräch bei Schichtende für zwei bis drei Minuten: Danke für die Zusammenarbeit. Was haben wir geschafft? Ggf. Klärung von Restthemen des Tages.

Steigende Zahlen von Patient*innen, wachsende Aufgabenvielfalt, Rentabilitätsdruck – die Anforderungen an Kliniken sind groß. Wer sie dauerhaft bewältigen will, muss sich davor schützen, auszubrennen. Schätzungen gehen davon aus, dass inzwischen 30 % aller Ärzt*innen unter Burn-out-Symptomen leiden (Bergner, 2010).

Funktionierende Teams reduzieren das individuelle Stressempfinden

Funktionierende Teams tragen wesentlich dazu bei, das individuelle Stressempfinden zu reduzieren. Arbeitsteilung, gemeinsame Verantwortung und soziale Unterstützung haben großen Anteil an der Burn-out-Prävention.

Jedoch funktioniert diese Pufferfunktion nur dann, wenn innerhalb des Teams positive Strukturen und Abläufe vorhanden sind. Eine Identifikation des Teams mit den vorhandenen Defiziten kann leicht zu gruppenbezogenen Burn-out-Symptomen führen. Schnell überträgt sich dann die Unzufriedenheit und Erschöpfung eines Teammitglieds auf die anderen. Burn-out resultiert also auch aus dem sozialen Umfeld.

Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, den Schutz der Teammitglieder im Sinne der Fürsorgepflicht als Führungsaufgabe zu erkennen und wahrzunehmen. Dazu gehört:

• Erkennen, wie es den Mitarbeitenden geht

• Belastungen Einzelner ernst nehmen

• Arbeitsleistung anerkennen

• Gemeinschaftsgefühl stärken

• für Fairness, Respekt und Gerechtigkeit sorgen

• Wertschätzung ausdrücken

• mit Mitarbeitenden Prioritäten durchgehen und evtl. neu festlegen

• Optimieren von Prozessen und Abläufen, die zu viel Zeit kosten