Barbara Hogan - Wirksam führen

Teamleitung beinhaltet soziale Verantwortung

Erfahrungen beweisen: Menschen nehmen eine Anstellung an, weil sie sich für den Job interessieren – und gehen, weil sie

• sich von Vorgesetzten nicht gut behandelt fühlen,

• die Erwartungen der Chefärzt*innen nicht kennen,

• zu wenig Feedback bekommen,

• sich nicht ausreichend informiert fühlen,

• sich nicht ausreichend in Entscheidungsprozesse eingebunden fühlen,

• sich im Team allein gelassen fühlen,

• sich weder angenommen noch wohl fühlen.

Auch wenn jemand nicht gleich kündigt – wer unzufrieden ist, ist nicht mehr so leistungsstark und »infiziert« unter Umständen andere Kolleg*innen oder auch die gesamte Atmosphäre mit der Unzufriedenheit.

Unabhängig davon, in welcher Entwicklungsphase sich ein Team befindet, gehört es zu den zentralen Aufgaben einer Leitungskraft,

• das Team zu koordinieren,

• das Team zu moderieren,

• Konflikte zu lösen,

• die Möglichkeit zu geben, Fachwissen zu erlangen,

• Erfahrungen zu sammeln,

• die Motivation des Teams auf die gemeinsamen Ziele zu lenken,

• das Selbstbewusstsein des Teams zu stärken,

• für die entsprechende Ausstattung zu sorgen,

• das Team im Außenverhältnis zu repräsentieren,

• das Team zu schützen,

als Hauptansprechpartner*in zu fungieren, gerade auch für neue Informationen oder Veränderungen, die von extern an das Team herangetragen werden,

• der erste Anlaufpunkt für Sorgen, Ängste und Nöte der Teammitglieder zu sein, da diese Auswirkungen auf Teamgefüge und Leistungsfähigkeit haben können.

Klarheit im Team schaffen

Die Leitungskraft ist dafür verantwortlich, die Aufgaben im Team klar zu definieren und auch die interprofessionelle Zusammenarbeit möglichst effektiv und reibungslos zu gestalten.

Dafür müssen innerhalb des Teams

• Ziele und Abläufe geklärt und transparent vereinbart sein,

• Aufgaben verteilt sein,

• Abläufe kontinuierlich verbessert werden,

• Schnittstellen zu angrenzenden Bereichen definiert und klar geregelt sein.

Teamleitung als Moderator

In vielen Klinikbereichen, wie in Notaufnahmen oder auf Intensivstationen, funktioniert die Zusammenarbeit nicht unbedingt nach einem streng hierarchischem Führungsmodell, sondern die Teammitglieder arbeiten durch eine hohe Identifikation selbstständig und Hand-in-Hand. Damit diese Selbstständigkeit so bleibt, sollten Entscheidungen immer transparent kommuniziert werden. Deshalb haben Leitungskräfte auch die Aufgabe, das Team in Entscheidungen mit einzubeziehen und Veränderungen, Neuerungen und Probleme offen zu kommunizieren. Dazu gehören,

• Probleme in der Teamkommunikation zu erkennen und zu beheben,

• sich bei Sachdiskussionen auf das Prozessgeschehen zu konzentrieren,

• sicherzustellen, dass Argumente zusammengetragen, analysiert und abgewogen werden,

• Zwischenergebnisse festzuhalten,

• ein Endergebnis zu sichern,

• Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und weitere Bearbeitungen anzustreben.

Konflikte auf der Sach- und auf der Beziehungsebene

Konflikte gehören unweigerlich zur Teamarbeit und Teamentwicklung dazu. In den einzelnen Teamentwicklungsphasen entstehen immer wieder typische Konflikte, an denen sich der Entwicklungsprozess des Teams ablesen lässt. Konflikte treten auf der Sach- und der Beziehungsebene auf.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Sachebenen:

• Gemeinsame Ziele sind nicht klar formuliert.

• Es werden Ziele verfolgt, die miteinander konkurrieren oder sich widersprechen.

• Es besteht keine Einigung über Vorgehensweisen und Methoden.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Beziehungsebene:

• Die Rollenverteilung ist nicht eindeutig.

• In der Beziehung zwischen Leitung und Team existieren Spannungen.

• Zwischen den Teammitgliedern kommt es zu Reibereien.

In der Praxis ist es meist schwierig, die Prozesse innerhalb eines Teams eindeutig als Konflikte auf der Sach- oder Beziehungsebene zu identifizieren. Häufig verbergen sich hinter sachbezogenen Konflikten Positions- oder Machtkämpfe. Hinter einem Streit, in dem es im ersten Blick um medizinische Fachkompetenzen geht, verbergen sich mitunter Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene.

Die Teamleitung sollte daher auf die kleinsten Signale achten und versuchen, die eigentlichen Ursachen des Konflikts zu ermitteln. Konflikte, die nicht erkannt oder »unter den Teppich gekehrt« werden, brodeln oftmals unterschwellig weiter. Werden sie jedoch konstruktiv bewältigt, bringen sie die Gruppe einen großen Schritt weiter auf ihrem Weg zu einem gut funktionierenden Team.

In den im Abschnitt »Phasen der Teamentwicklung« ( Kap. 3.3.4) beschriebenen Phasen treten typischerweise aus unterschiedlichen Gründen Konflikte auf. Um als Ärztliche Leitungskraft aktiv damit umgehen zu können, ist es wichtig zu wissen, welche Konfliktanlässe in den jeweiligen Teamentwicklungsphasen typisch sind und wie sie gelöst werden können.

Orientierungsphase: Forming – Auf der Suche nach der eigenen Position probieren die Teammitglieder aus, wie weit sie gehen können – häufig auch in subtiler Weise. Werden sich anbahnende Konflikte bereits in dieser Phase erkannt und thematisiert, lassen sich heftigere Auseinandersetzungen in der Konfrontationsphase vermeiden.

Konfrontationsphase: Storming – Häufig ringen die Teammitglieder um ihre Stellung im Team, Macht- und Konkurrenzverhalten sind stark ausgeprägt. Das gegenseitige Abtasten der Teammitglieder kann leicht in offene Feindseligkeit umschlagen. Das Eingreifen der Leitung ist jetzt unabdingbar – ggf. auch mit einem Hinweis darauf, dass Konfliktparteien das Team verlassen müssen.

Kooperationsphase: Norming – Konflikte reduzieren sich erkennbar – vorausgesetzt, sie wurden erkannt, angesprochen und befriedet. Anderenfalls schwelen sie unbemerkt weiter, um sich z. B. beim Aushandeln von Regeln erneut zu entladen.

Wachstumsphase: Performing – Obgleich das Team in dieser Phase optimal aufgestellt ist, kann es jetzt zu Konflikten kommen, z. B. weil Ermüdungs- und Sättigungserscheinungen auftreten (Krüger, 2012) und die Motivation abflacht, sich mit der Entwicklung des Teams zu beschäftigen. Kommen jetzt neue Teammitglieder hinzu oder brechen alte, nicht ausreichend thematisierte Konflikte wieder auf, kann es leicht zu einem Rückfall in die Konfrontationsphase kommen.