Barbara Hogan - Wirksam führen

Dieses Beispiel zeigt, dass ein Team nur dann lange, kontinuierlich und erfolgreich funktioniert, wenn

• eine hohe Ausgeglichenheit bei den Teammitgliedern besteht,

• Aufgaben klar verteilt sind,

• gegenseitige Wertschätzung und Förderung gelebt wird,

• jede*r bemüht ist, Spannungen abzubauen,

• offene Gespräche zum Informationsfluss geführt werden,

• klare Strategien und Ziele bestehen,

• alle einander im Einzelnen annehmen und erstnehmen können, mit dem Wunsch, gut zusammenzuarbeiten,

• starkes gegenseitiges Vertrauen besteht,

• hohes Problemlösungspotenzial vorhanden ist,

• alle Rollen klar verteilt sind,

• ein Konfliktmanagement besteht und funktioniert,

• die Anerkennung vorhandener Entwicklungsmöglichkeiten gegeben ist.

Teambildung in Kliniken scheitert oft daran, dass keine gemeinsamen Visionen und Strategien bestehen. Wer sich als Führungskraft die Mühe macht und die eigenen Mitarbeitenden fragt, was wohl die Ziele und Pläne einer Klinik oder eines Krankenhauskonzerns sind, wird leider oft genug feststellen: Viele Menschen wissen nicht, wofür und für wen sie arbeiten. Die Philosophie ihres Unternehmens ist ihnen unbekannt, Leitbilder und Führungsgrundsätze sind veraltet oder interessieren nicht.

Wer Leistung fordert, muss Sinn geben

Aller Anfang ist schön, aber wichtig ist die Kontinuität – auch hier gilt: Geben Sie Gas, damit die Räder nicht ins Trudeln geraten. Wer Leistung von einem Team fordert, muss den Teammitgliedern Sinn geben. Gemeinsame Zielentwicklung und die Vereinbarung von Zielen sind mehr als sinnstiftend.

Teams entwickeln sich in Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing

Ein Team ist kein starres Konstrukt. Vielmehr verändert es sich im Laufe der Zeit: Mitglieder verlassen die Teams, neue Kolleg*innen kommen hinzu, es entstehen vielleicht zunächst nur Spannungen, ggf. erwachsen aus diesen dann aber im Laufe der Zeit Konflikte oder es werden Allianzen geschmiedet, die andere ausgrenzen. Die Entwicklung von der Gruppe zum Team lässt sich in vier idealtypische Phasen einteilen (Tuckmann, 1965), die von der Teamleitung beobachtet und aktiv gestaltet werden müssen:

1. Orientierungsphase: Forming

Die Teamstruktur ist noch von Unsicherheiten geprägt. Die Gruppenmitglieder probieren noch aus, welches Verhalten akzeptabel ist, und sind auf der Suche nach ihrer Position innerhalb des Teams. Die Abhängigkeit von der Leitung ist groß. In dieser Phase sollten Teilaufgaben und Regeln klar definiert sein, um Orientierung zu geben. Außerdem sollten alle Mitglieder die Möglichkeit bekommen, einander ausgiebig kennenzulernen und sich miteinander zu vernetzen und auszutauschen.

2. Konfrontationsphase: Storming

Nachdem sich die Gruppe etabliert hat, folgt eine zweite Phase, die geprägt sein kann von Turbulenzen und Konflikten. Meinungen polarisieren, Konkurrenz und Machtverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern werden sichtbar, innerhalb der Gruppe wird nun um die eigene Position gerungen. In dieser Phase entstehen mitunter auch Konflikte mit der Leitung. Besonders in dieser Phase kann zeitweise eine enge Führung notwendig sein, damit Sie als Führungskraft die Zielverfolgung im Blick behalten und Ihre Vorstellungen und Rollen- sowie Aufgabenzuteilungen durchsetzen können.

3. Kooperationsphase: Norming

Das Team einigt sich auf Spielregeln, Werte und Normen. Der Widerstand gegenüber der Teamführung wird abgebaut, teaminterne Konflikte reduzieren sich. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Das Verhalten im Hinblick auf die Arbeitsaufgaben ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Auch hier kann noch miteinander in der Sache gerungen werden, wie diese Regeln und Werte ausschauen sollen, nach denen sich das Team richten soll.

4. Wachstumsphase: Performing

Jetzt ist das Team im besten Fall solide aufgestellt. Personelle Probleme sind gelöst oder entschärft. Das Team ist auf seine Aufgaben und das Erreichen seiner Ziele fokussiert. Alle arbeiten gemeinsam am Erreichen geteilter Ziele unter der akzeptierten Führung ihrer Führungskraft.

Die Übergänge zwischen diesen Phasen sind fließend. Die Entwicklung eines Teams verläuft nicht zwingend linear von Phase eins bis vier. Veränderungen im Team können zu Rückschritten oder raschen Fortschritten in der Teamentwicklung führen. Ein Neuzugang, der das Team erweitert, kann diese Dynamik genauso beeinflussen wie der Weggang eines Teammitglieds.

In allen Phasen kann es zu Konflikten und Krisen kommen – die sich deutlich von Phase zu Phase unterscheiden. Darauf gehen wir im Weiteren dieses Buches noch ein ( Kap. 3.4.4).

Es geht nicht ohne Geduld

Teams entwickeln sich in Phasen und es braucht Geduld, um ein stabiles Team zu schaffen. Auf Veränderungen innerhalb der Gruppe muss eine Teamleitung vorbereitet sein und sollte stets reagieren.

Nutzen Sie das dargestellte Teamrad, um systematisch zu prüfen, wie es zu einem bestimmten Zeitpunkt gerade um Ihr Team bestellt ist. Wie ist der Zusammenhalt im Team? Sind die Ziele für alle klar? Wer braucht momentan mehr oder gar besondere Aufmerksamkeit? Was erschwert aktuell Ihre Arbeit?

Die richtige Mischung im Team

Selten gibt es für Teams eine Stunde null, in der eine Teamleitung unter einer Vielzahl von Kandidat*innen die perfekt zueinander passenden Mitglieder auswählen kann. In den allermeisten Fällen müssen Führungskräfte mit den vorhandenen Gegebenheiten klarkommen. Dazu gehören unter anderem die Existenz bestehender Untergruppen und eine feste Verteilung verschiedenster Aufgaben und Rollen. Hinzu kommt in der Regel eine nicht vorhandene oder sehr begrenzte Anzahl möglicher personeller Alternativen. Kurz: Meist muss ein Team mit den vorhandenen Mitarbeitenden erst gebildet werden. Doch unabhängig davon, ob es schon ein bestehendes Team gibt oder ein Team neu zusammengestellt wird, steht am Beginn eines Teambildungsprozesses immer die Überlegung: Stimmt die Mischung unterschiedlicher Teammitglieder bzw. wie erreichen wir diese? Dazu müssen folgende Fragen geklärt werden:

• Wer ist die richtige Teamleitung?

• Welches Potenzial haben die einzelnen Teammitglieder?

• Wie groß muss das Team sein, um langfristig leistungsfähig zu bleiben?

• Wie soll das Team zusammengesetzt werden?

Chefärzt*innen haben Führungsverantwortung für alle Mitarbeitenden; gegenüber den eigenen die disziplinarische, gegenüber Mitarbeitenden anderer Berufsgruppen eine fachliche. Es wird erwartet, ein Team nicht nur zu führen, zusammenzuschweißen und weiterzubilden, sondern auch Coaching-Aufgaben zu übernehmen. Die Leitung eines Teams ist also kein Geschenk, sondern eine Fleißaufgabe mit langfristigen Verpflichtungen, die neben fachlichen auch starke menschliche und soziale Komponenten tragen.