Barbara Hogan - Wirksam führen

Wenn der Pfad steinig und schwer zu befahren ist, ist das Vorankommen erschwert, vor allem, wenn die richtige Ausstattung fehlt. Es ist die Aufgabe jeder Führungskraft, diese Steine aus dem Weg zu räumen und in ihrem Bereich für eine optimale Ausstattung zu sorgen bzw. dafür zu kämpfen, denn optimale Rahmenbedingungen fördern den Erfolg.

Abb. 8f: Wenn es in den Schnittstellen hakt…

Der Austausch zwischen den Rädern am Wagen beschreibt die Schnittstellen zwischen verschiedenen Teams und damit

• Absprachen und Regeln,

• eine eindeutige und konstruktive Kommunikation,

• Über- und Weitergabe von Ressourcen, Patient*innen und Informationen,

• Beziehungen und Bindungen zu anderen Teams.

Den Blick auf Andere schärfen

Haben die Räder am Wagen unterschiedliche Drehmomente, schlingert der gesamte Wagen. Manche Räder schleifen dann hinterher, andere hängen in der Luft. Genauso ist es in einer Klinik, wenn zwischen unterschiedlichen Teams, Bereichen, Stationen oder Abteilungen eine schlechte oder keine Abstimmung existiert: Es kommt an den Schnittstellen immer wieder zu Fehlern, Verzögerungen, Überlastungen und Mängeln. Ein gutes Team hat nicht nur sich und die eigenen Mitglieder im Blick, sondern auch seine Verbindungen und Schnittstellen zu anderen Teams. Dies gilt insbesondere auch im Hinblick auf die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit.

Abb. 8g: Wenn die Führung fehlt, steht das Rad still…

Die Energie auf dem Rad gibt den Antrieb, Steuerung, Richtung und wichtige Impulse. Sie steht für

• Führung,

• Steuerung,

• Koordination.

Alle müssen zusammen funktionieren

Ist die Führungskraft nicht präsent, droht das Team zu stagnieren. Als erstes gehen gemeinsame Standards und Werte verloren.

Dreht sich ein einzelnes Rad nicht vernünftig mit, wird es mitgezogen und unter Umständen nimmt der Ring schaden. Das heißt: Ist keine Führung vorhanden, die die Energie auf alle Räder verteilt, gehen sehr schnell das Miteinander und das Wir-Gefühl verloren. Deshalb ist es wichtig, dass sich eine Führungskraft immer wieder die Frage stellt: Bin ich präsent, setze ich mich ein für die Umsetzung von Werten und Standards, gebe ich Feedback?

Die Performance ist mehr als die Summe der individuellen Höchstleistungen der einzelnen Teammitglieder. Die Eigenschaften eines Teams – im Gegensatz zu einer Arbeitsgruppe – können nach einem Harvard Business Review Artikel von Katzenbach und Smith (Juli 2005) durch Folgendes definiert werden:

• Die Führungsrollen sind verteilt.

• Die Mitglieder haben individuelle bzw. gemeinsame Verantwortung.

• Es besteht ein Teammotiv, das auch gleichzeitig ein Zielmotiv ist.

• Es gibt individuelle und kollektive Aufgabenbereiche.

• Es gibt Aufgaben, die nur im Tandem funktionieren.

• Leistungen werden gemessen durch kollektive Arbeitsprodukte.

• Nötige Diskussionen werden so lange geführt, bis eine Lösung erreicht wurde.

Top-Teams sind nicht nur effektiver, effizienter und stabiler, sondern zeichnen sich durch weitere besondere Eigenschaften aus:

• Das Team hat ein bestimmtes Teamziel, das selbstbestimmbar ist.

• Alle haben einen Teamplayer-Anspruch.

• Es bestehen nicht nur kommunikative, sondern auch meta-kommunikative Kompetenzen. Man redet also auch darüber, wie man miteinander redet und umgeht.

• Eine körperliche und mentale Resilienz ist vorhanden.

• Das Team übernimmt individuelle und gemeinsame Verantwortung. Jedes Teammitglied übernimmt Verantwortung für das Ergebnis, welches von dem Team als Ganzes erreicht wurde.

• Das Team arbeitet ergebnisorientiert; nicht das individuelle, sondern das gemeinsame Arbeitsprodukt zählt.

• Das Team hat Diskussionen und Entscheidungsfindungen, die nicht zeitlich begrenzt sind. Man arbeitet wirklich zusammen. Das Team pulsiert mit teaminterner Kommunikation.

• Alle geben einander konstruktives Feedback bezüglich der gemeinsamen Arbeit und des Verhaltens. Die Teammitglieder haben keine Angst vor Konflikten.

• Jedes Teammitglied kann in einem bestimmten Bereich den größtmöglichen Wert hinzufügen.

• Jedes Teammitglied richtet persönliche Ziele an den Teamzielen aus.

• Führung findet innerhalb des Teams statt und es bestehen geteilte Führungsrollen. Es gibt eine Autonomie auf Aufgaben- und Gruppenebene.

• Das Team trifft sachlich gerechtfertigte Entscheidungen. Effizienz wird direkt durch die Beurteilung des kollektiven Arbeitsproduktes gemessen.

• Das Team selbst bringt fortlaufend Impulse zur Verbesserung zur Sprache und ist bereit zu investieren, um besser zu werden.

• Das Team selbst erreicht die Implementierung von Innovations- oder Instandhaltungsarbeitsaufgaben. Teammitglieder teilen aktiv ihre Ideen und dem Team sind die Beziehungen außerhalb des Teams wichtig.

• Alle sind darauf vorbereitet, zusammenzuarbeiten. Es gibt gesunde Einstellungen innerhalb des Teams.

• Teambuilding-Maßnahmen sind Routine und machen allen Spaß.

• Teammitglieder sind in der Lage, das schwächste Teil des Teams zu identifizieren und dementsprechend einzugreifen – unabhängig davon, ob es sich um einen Prozess handelt, der nicht funktioniert, oder ein Teammitglied, das keine an den Teamansprüchen gemessene Leistung erbringt.

• Das Team ist in der Lage, Konflikte innerhalb des Teams zu lösen.

• Das Team hat den Willen, exzellent zu sein.

• In schwierigen Zeiten wird die Zusammenarbeit intensiviert. Jedes Teammitglied hat eine starke Loyalität zu dem Team.

Top-Teams funktionieren auch unter Extrembelastungen

Gute Beispiele für Top-Teams finden sich etwa in Transplantationseinheiten in Kliniken, die teilweise bis zu 20 Stunden lang miteinander auf engstem Raum arbeiten. Hier ist genau festgehalten, wer wann was macht. Jede*r ist top, aber gleichzeitig sind sie nur gemeinsam in der Lage, das Ziel zu erreichen. »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.«

Im Jahr 2016 probten drei Frauen und drei Männer das Leben auf dem Mars – in einer simulierten Raumstation auf Hawaii. Ihr Container hatte einen Durchmesser von zwölf Metern. 365 Tage lebten die sechs Wissenschaftler*innen auf engstem Raum – ohne Sonne, Frischluft, Obst und Gemüse. Duschen durften sie acht Minuten lang – pro Woche. Ziel war es, neben der Erforschung verschiedenster wissenschaftlicher und medizinscher Phänomene vor allem herauszufinden, ob die Crew über eine so lange Zeit auf extrem engem Raum zusammenleben könne – und immer noch als Team funktioniere. Die Extremsituation habe alle Teilnehmenden an ihre Grenzen gebracht, berichteten die Teilnehmenden hinterher. Es sei auch immer wieder zu Konflikten gekommen – oft über gleiche Themen. Aber am Ende haben sich alle jedes Mal im Interesse der Sache wieder zusammengerauft. Die Erkenntnis: Nur wer als Top-Team funktioniert, kann auch gemeinsam zum Mars fliegen. 2