Barbara Hogan - Wirksam führen

Initiative Menschen erzählen gern von sich und lieben den Wandel

Initiative Personen brauchen andere Menschen, die sich auf eine Aufgabe konzentrieren und sich an Fakten orientieren. Für die vollständige Entfaltung ihrer Stärken brauchen sie klare Zeitvorgaben und -kontrollen sowie Objektivität im Entscheidungsprozess. Da initiative Menschen aufgeschlossen und leicht zugänglich sind, ist es leicht, mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Ihre Vorliebe, gerne von sich zu erzählen, lässt sich sehr gut nutzen. Um die gute Gesprächsstimmung nicht zu kippen, sollte man sich vor negativen Äußerungen oder Feedbacks dazu »die Erlaubnis holen«: »Ich bitte um Ihr Verständnis, wenn ich jetzt … Ist das in Ordnung?«

Stetige Menschen haben eine Sehnsucht nach Harmonie und Beständigkeit

Stetige Menschen brauchen andere Personen, die schnell auf unerwartete Änderungen reagieren und die bewusst auf die mit einer neuen Aufgabe verbundenen Herausforderungen zusteuern. Damit sich ihre Stärken besser entfalten können, ist es wichtig, dass sie sich auf Veränderungen ausreichend vorbereiten können. Darüber hinaus benötigen sie Bestätigung der eigenen Person. Aufgrund ihrer Menschenfreundlichkeit gelingt es schnell, mit stetigen Kolleg*innen Kontakt aufzunehmen. Jedoch sollte man sich für Gespräche mit ihnen Zeit einplanen und Druck oder Hektik vermeiden. Veränderungsprozesse sollten in kleinen Schritten (»homöopathischen Dosen«) angekündigt und langfristig angelegt sein.

Gewissenhafte Menschen hassen Fehler oder Ungenauigkeit bei sich und anderen

Gewissenhafte Menschen brauchen andere Personen, die ihren eigenen Verantwortungsbereich erweitern und die wichtige Aufgaben delegieren wollen. Gewissenhafte entfalten ihre Stärken am besten bei der Erledigung von Aufgaben, die Konzentration und Präzision sowie sorgfältige Planung erfordern. Um mit Gewissenhaften in Kontakt zu treten, sollte die Geschwindigkeit gedrosselt und die Sachlichkeit erhöht werden. Die Konzentration auf fest umgrenzte Sachthemen und die Darstellung beweisbarer Fakten sowie ein hoher Anspruch an Fehlerfreiheit und Genauigkeit erleichtern die Kommunikation.

Rollenreflexion gibt Sicherheit im Umgang mit anderen

Die Klarheit der eigenen Rolle als Chef- oder Oberärzt*in ist eine wichtige Voraussetzung, um im fordernden Alltag in der Klinik nicht von der Vielzahl der unterschiedlichen Erwartungen, die von den verschiedenen Rollenkomplementären geäußert werden, erdrückt zu werden. Je besser die eigene Rolle reflektiert wird, umso größer wird die Sicherheit im Umgang mit anderen Menschen. Das Grundwissen über unterschiedliche Verhaltensprofile hilft im Umgang mit Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten bei sich selbst und anderen. Darüber hinaus dient es der Prävention von vermeidbaren Konflikten. Das spart Energie.

1Aus rechtlichen Gründen verwenden wir in der Benennung des Modells die englischen Begriffe und damit für Gewissenhaftigkeit das englische Wort conscientiousness und damit die Kurzform DISC-Modell. Inhaltlich sind keine Unterschiede vorhanden.

»Zusammenkunft ist ein Anfang.

Zusammenhalt ist ein Fortschritt.

Zusammenarbeit ist der Erfolg.«

Henry Ford

In Kliniken und Krankenhäusern – und ganz speziell im OP, in der Notaufnahme und auf der Intensivstation – ist das Zusammenspiel im Team besonders wichtig. Zügig und reibungslos muss im Notfall die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Berufsgruppen funktionieren. Gegenseitiges Vertrauen ist genauso wichtig wie ein gemeinsames Ziel: Eine schnelle und gute medizinische Versorgung von Patient*innen.

Doch ein Team entsteht nicht automatisch, wenn mehrere Individuen zusammenarbeiten. Schon der griechische Philosoph Aristoteles wusste, dass »das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile«. Deshalb bedarf es der Teambildung, damit aus Fachkräften aller Berufsgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Persönlichkeiten ein gut funktionierendes Team wird.

Verantwortlich für die Bildung und Entwicklung eines Teams ist die Leitungskraft. Es gehört zu ihren Führungsaufgaben, die Mitarbeitenden zu einem Team zu formieren und für eine gute Zusammenarbeit zu sorgen.

Ob Uni-Kliniken, konfessionelle Häuser, kommunale Krankenhäuser oder auch private Kliniken – nicht nur Ärzt*innen sind hervorragend ausgebildet; auch Pflegekräfte sind heute oftmals professionelle Spezialist*innen mit Organisationstalent, medizinisch-pflegerischem Fachwissen und Beratungskompetenzen.

Für die Führungskraft gilt es nun, alle auf einer individuellen Ebene »abzuholen«, niemanden auszugrenzen und dafür zu sorgen, dass alle sich auf Augenhöhe begegnen. Denn sind Pflegekräfte und Ärzt*innen ausgebrannt und erschöpft, fühlen sie sich nicht verstanden oder ernstgenommen, so reagieren sie mit schlechter Laune und einer deutlich spürbaren Überarbeitung – das merken auch die Patient*innen; die Stimmung könnte in der ganzen Station kippen.

Die Stimmung im Team überträgt sich

Die Stimmung im Team überträgt sich auf die Patientinnen und Patienten. Häufig besonders gut zu spüren ist das in der Psychiatrie – sowohl in der Kinder- und Jugend-, als auch in der Erwachsenenpsychiatrie. Herrschen in Teams starke Spannungen, sind die Patient*innen sich selbst und anderen gegenüber aggressiver oder ihr Krankheitsbild verschlimmert sich.

Eine Gruppe ist kein Team

Ohne Zweifel kann die Zusammenarbeit in einer Gruppe mühselig und anstrengend sein. Unterschiedliche Einzelpersonen mit verschiedenen Verhaltensprofilen ( Kap. 2 ) werden in der Klinik zu einer Zwangsgemeinschaft zusammengeführt. Gemeinsam müssen sie unter Zeitdruck nur schwer vorhersehbare, komplexe Aufgaben bewältigen: die Behandlung und Rettung von Patient*innen. Dafür ist es wichtig, dass sie sich als Team und nicht nur als Gruppe verstehen. Doch worin besteht der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe?