Christoph Barmeyer - Konstruktives Interkulturelles Management

Angestrebt werden häufig »internationale Synergieeffekte« – also, dass sich die internationale Kooperation durch sinnvolle Ergänzung kultureller Eigenheiten und durch vielfache Nutzung einmal definierter Verfahren im Sinne einer lohnenden Investition amortisiert. Dass Synergie nicht so einfach zu erreichen ist, zeigen kostenintensive »Überraschungen« im Rahmen von Internationalisierungsaktivitäten.

An betriebswirtschaftlichen Erklärungen für Misserfolge und Kapitalvernichtung bei Auslandsengagements mangelt es nicht: Begründet werden sie häufig durch die ungünstige Wirtschaftslage, Strategie- und Marketingfehler, unüberschaubare finanzielle Situation, Sachzwänge oder persönliche Unstimmigkeiten zwischen Entscheidungsträgern. Wenn diese Begründungen nicht plausibel genug erscheinen und der Leidensdruck der Betroffenen im Unternehmen zunimmt und zu Ratlosigkeit und Demotivation führt, werden »Kultur« oder »kulturelle Unterschiede« zum Thema. Erst dann – und meist zu spät – kommt die Erkenntnis, dass nicht Unternehmen kooperieren und fusionieren, sondern Mitarbeiter, also Menschen, mit spezifischen kulturabhängigen Werten, Wünschen, Zielen, Erwartungen, Maßstäben und Verhaltensweisen, die das Management generell und die Arbeit in Organisationen prägen. Somit weisen internationale Fusionen einen höheren Komplexitätsgrad als nationale Fusionen auf, da nicht nur (a) verschiedene Mitarbeiter und (b) Organisationskulturen aufeinandertreffen, sondern auch (c) verschiedene Landeskulturen.

Die Internationalisierungsaktivitäten internationaler Organisationen betreffen viele Handlungsfelder:

–Organisationen verknüpfen ihr Handeln und auch die Handelnden grenzüberschreitend (Transnationalisierung). Dabei steuern sie bewusst ihre internationale Verflechtung (Kutschker/Schmid 2011; Urban/Mayrhofer 2011).

–Das multinationale Unternehmen (MNU) wird zur zentralen Organisationseinheit einer globalisierten Weltwirtschaft (Geppert/Mayer 2006; Heidenreich 2012).

–Die Komplexität zur Steuerung multinationaler Unternehmen nimmt mit der Vielfalt der Muttergesellschaft-Tochtergesellschaft-Beziehungen zu.

–Die Ressourcenbeschaffung betrifft – insbesondere im Hinblick auf das Personal – verschiedene kulturelle und institutionelle Kontexte.

–Internationalisierungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Prozessgestaltung und Anpassung an die Konsequenzen der Internationalisierung.

Festzuhalten bleibt: So universell wie oft dargestellt sind Organisationen nicht. In einer konstruktivistischen Sicht auf Organisationen finden diese »vor allem in den Köpfen der Organisationsmitglieder statt« (Kieser/Walgenbach 2007, 59). Strukturen und Prozesse von Organisationen existieren und funktionieren erst durch die subjektiven geteilten Vorstellungen der Akteure, der Organisationsmitglieder. Diese konstruieren eine soziale Wirklichkeit (Berger/Luckmann 1966; Luhmann 1984), indem sie kommunizieren, interagieren und gegenseitiges Verhalten interpretieren (Chanlat 1990; Hammerschmidt 1997). In diesem Sinne verstehen March und Simon (1958) Organisationen nicht nur als funktionale bürokratische maschinengleiche Systeme, sondern als eine Kombination von sozialen Rollen und Verhaltensweisen mit dazugehörigen Haltungen, Wahrnehmungen, Werten, Erfahrungen und Zielen, die auf einem kollektiven Gedächtnis beruhen: »Organisationen sind somit keine objektiven Gegebenheiten, sondern beruhen im Wesentlichen auf den Kognitionen von Organisationsmitgliedern.« (Kieser/Walgenbach 2007, 60). Damit wird der Bezug zu Kultur und Interkulturalität deutlich:

»Organizations are cultural constructs and, at the end of the day, any social system is a set of relationships between actors. The essence of these relationships is communication. Communication is the transport of information and information is the carrier of meaning. Since culture is the system of shared meaning, the organization is essentially a cultural construct.« (Trompenaars 2003, 183)

So beschäftigen sich einige Vertreter der vergleichenden Organisationsforschung (Chanlat 1990; Gmür 2006) mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen an eine Organisation. Eine anschauliche Gegenüberstellung präsentieren Amado, Faucheux und Laurent (1991) mit ihrer Differenzierung in eine funktionale Organisationssicht, die unter anderem in anglophonen, germanophonen und skandinavischen Kontexten verbreitet ist, und in eine personenorientierte Organisationssicht, welche in romanischen und ostasiatischen Kontexten anzutreffen ist. Die funktionale, heterarchisch geprägte Organisation versteht sich als ein Aufgabensystem, das primär dazu da ist, durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortung Ziele zu erreichen. Sie setzt Instrumente ein, die ein hohes Maß an Partizipation und Eigenverantwortung voraussetzen und fördern, wie MBO (Management by objectives), Empowerment, 360°-Feedback und Matrix-Organisation. Im Kontrast hierzu versteht sich die personenorientierte Organisation als soziales System, das horizontal durch intensive gemeinschaftliche Beziehungen und vertikal durch ausgeprägte hierarchische Autoritäten der Akteure gekennzeichnet ist. Die personenorientierte Organisation zielt darauf ab, Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eindeutige hierarchische Strukturen der Autoritätsbeziehungen herbeizuführen. Die funktionale Organisation dagegen strebt nach Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eine heterarchische Verteilung der aufgabenbezogenen Verantwortung der Akteure ( Tab. 4).

Tab. 4: Implizite Modelle von Organisationen (Amado et al. 1991, 82, Auszug, unsere Übersetzung)

Exemplarisch für viele weitere Organisationsmodelle dienen diese kontrastiv dargestellten Organisationsmodelle als Beispiele divergierender Annahmen und Vorstellungen, die Auswirkungen auf das Interkulturelle Management haben: Die funktional-fachliche Organisation der »geölten Maschine« (Hofstede/Hofstede 2005) funktioniert beständig und gleichmäßig, wenn Ziele und Regeln geklärt sind. Sie eignet sich zur gleichberechtigten Wissenszirkulation und zur effizienten Kooperation und bedarf keiner Präsenz einer personalisierten Autorität. Fraglich ist, wie flexibel und schnell diese Organisationsform auf unerwartete Kontextveränderungen eingehen kann.

Die hierarchisch-personenorientierte Organisation hat einen ungleichmäßigeren Rhythmus, bietet jedoch auch arbiträre Spielräume: Das stark hierarchisch und starr wirkende Organisationsmodell der »Pyramide von Menschen« (Hofstede/Hofstede 2005) wird vom Modell der personenorientierten Sichtweise durch Flexibilisierung relativiert. Verzögerungen im »bürokratischen System« samt deren Nachteilen werden durch schnelle und kontextangepasste Entscheidungen der Entscheidungsträger an der Spitze ausgeglichen. Gegenüber Veränderungen kann schnell und flexibel reagiert werden.