Christoph Barmeyer - Konstruktives Interkulturelles Management

Dennoch wird neben dem Lob um Vereinfachung auch Kritik an der bisher dominierenden, eher makroanalytisch und quantitativ orientierten Interkulturellen Managementforschung deutlich: Anstatt konkretes Verhalten in interkulturellen Kontaktsituationen zu erklären, werden eher statisch-abstrakte Generalisierungen betont (Boyacigiller et al. 2004). Hieraus lässt sich folgende Empfehlung ableiten: Die Interkulturelle Managementforschung könnte sich zukünftig mehr an einem subjektivistisch-konstruktivistischen Paradigma orientieren. Ebenso könnten die Mikro- und Mesoebene untersucht werden, auch um die emische Innenperspektive zu betonen sowie ethnorelativistisch und ethnographisch zu arbeiten.

Romani (2008) schlägt in Anlehnung an Deetz (1996) sowie Burrell und Morgan (1979) eine andere Systematisierung mit klarem paradigmatischen Bezug zum Interkulturellen Management vor ( Abb. 4).

Der normative, positivistische Ansatz ist vornehmlich in der naturwissenschaftlichen Herangehensweise vertreten. Dieser Bereich befindet sich an der Schnittstelle A-priori/Consensus und zielt auf Identifizierung von Verhaltensmustern und Darstellung von Regelmäßigkeiten sowie prädiktive Modelle ab (Donaldson 2003). Positivistisch orientierte Wissenschaftler im Interkulturellen Management untersuchen den Einfluss nationaler Kulturen und deren Variablen auf Managementpraktiken oder Führungsstile (z. B. Hofstede 1980; House et al. 2004).

Der kritische Ansatz thematisiert verdeckte Machtstrukturen und untersucht deren Einfluss auf die Wirklichkeitskonstruktion (Willmott 1993) an den Achsen A-priori/Dissensus. Wirklichkeit, so die Argumentation, entsteht durch Beziehungen und Interaktionen zwischen verschiedenen sozialen und kulturellen Akteuren und Gruppen und ist in der Regel das Ergebnis unterschiedlicher Interessen.

Abb. 4: Systematisierung ausgewählter Forschungsarbeiten zum Interkulturellen Management (Romani 2008, 37)

Viele Forscher des kritischen Ansatzes sehen sich als Aktivisten und weniger als Berichterstatter. Im Interkulturellen Management untersuchen kritische Studien, wie etwa postkoloniale Machtstrukturen die Managementtheorie und -praxis beeinflussen (Westwood/Jack 2008; Pilhofer 2011; Mahadevan 2017) und wie dies etwa auf die Zusammenarbeit von Expatriates und Mitarbeitern des Gastlandes wirkt (z. B. Fougères/Moulettes 2012).

Der postmoderne Ansatz – Deetz bezeichnet ihn als dialogisch – befindet sich an den Achsen Emergent/Dissensus. Die Postmoderne versteht Realität als durch gesellschaftliche Dynamiken und Sprache konstituiert, wobei die soziale Realität als ein nicht-statisches, fließendes und sich veränderndes Phänomen betrachtet wird. Somit ist die Suche und Feststellung von Regelmäßigkeiten obsolet. Postmoderne Studien des Interkulturellen Managements beschätigen sich beispielsweise mit der Fragestellung, wie Bedeutungszuschreibungen zu Kulturen (Organisationskulturen, Bereichskulturen, Berufskulturen, Genderstudien etc.) Machtungleichheiten reproduzieren können (z. B. Prasad 2009; Ybema/Bruyn 2009).

Der interpretativ arbeitende Ansatz steht an der Schnittstelle Emergent/Consensus und ist hauptsächlich von der kulturanthropologischen Forschung beeinflusst. Statt Prädiktion rückt das Verständnis kultureller Wahrnehmung der Einzelperson und seiner Handlungen in den Vordergrund (Weick 1995; Hatch/Yanow 2003). In dieser Hinsicht ist der interpretative Ansatz mit Triandis’ (1995) Konzept der »subjektiven Kultur« vergleichbar. Der Fokus interpretativer Forschung ist lokal und spezifisch, wobei häufig die Ebene des Individuums dominiert und nicht die Ebene sozialer Strukturen wie Institutionen. Interpretativ ausgerichtete Interkulturelle Managementforschung behandelt Fragen der Existenz unterschiedlicher (kultureller) Bedeutungssysteme und deren Einfluss auf das Verständnis von Arbeit (D’Iribarne 1989, 2009a; Redding 2005).

Wissenschaftliche Paradigmen wirken als implizite Haltungen auf die Einordnung und Bewertung des Interkulturellen Managements. Tab. 28illustriert idealtypisch die Konsequenzen der Paradigmen anhand der zentralen Elemente auf Kultur, Interkulturalität und Interkulturelles Management.

Tab. 28: Paradigmenwirkung auf das Interkulturelle Management

Konstruktiver Umgang mit multiplen Paradigmen

Um interkulturelle Phänomene in Organisationen besser zu verstehen, ist es im Sinne einer konstruktiven Gestaltung von Interkulturalität sinnvoll, verschiedene Paradigmen nicht strikt voneinander abzugrenzen, sondern diese bewusst in ihrer Vielfalt zu berücksichtigen und zu integrieren (Prasad 2015; Primecz et al. 2015). Dabei existieren drei Positionen:

1.Exklusivität und Inkommensurabilität als Unvereinbarkeit von verschiedenen Paradigmen (Kuhn 1976; Burrell/Morgan 1979): Jedes Paradigma ist getrennt zu sehen, es gibt keine Möglichkeit der Kombination, da die Paradigmen auf unterschiedlichen Annahmen und Logiken aufbauen.

2.Integrativer Umgang: Es wird die Position vertreten »Theorienpluralismus« (Scherer 1997, 69) einzudämmen und zu einer gemeinsamen Grundlage zurückzukehren, um die Entstehung von Wissen weiter voranzutreiben (Romani et al. 2011a).

3.Multi-Paradigmen-Perspektive: Paradigmen sind zwar »separate wissenschaftliche Weltsichten« (Romani et al. 2011a, 434), es besteht aber die Möglichkeit von Austausch und Verbindungen zwischen diesen. Denn, wie auch Kuhn später erkennt, besteht die Möglichkeit des Erlernens der jeweils anderen Paradigmensprache (Romani 2008). Dabei können insbesondere gemeinsame meta-theoretische Positionen Kontaktpunkte schaffen (Primecz et al. 2015).

Um diesen »paradigmatischen Reichtum« zu strukturieren, wurde eine Klassifizierung für den Einsatz multipler Paradigmen mit jeweils zuordenbaren Strategien entwickelt (Lewis/Grimes 1999; Schultz/Hatch 1996):

Neben dem Multiparadigm Review, der durch die illustrierte Darstellung von Paradigmen Orientierung bietet und der Multiparadigm Research, die unterschiedliche Paradigmen auf interkulturelle Sachverhalte parallel oder sequentiell anwendet, ist vor allem die Multiparadigm Theory Building zu nennen. Hier werden die Paradigmen über die Bridging- oder Interplay-Strategie miteinander verbunden (Romani 2008; Romani et al. 2011a). In Abb. 5werden entsprechende Strategien erklärt.

Die weitreichendste Interplay-Strategie bedarf besonderer Erwähnung. Sie kombiniert die parallele und die Bridging-Strategie, indem sie auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Paradigmen achtet, und bemüht sich, im Sinne des Konstruktiven Interkulturellen Managements über Kompromisse hinaus Lösungen zu finden und die Weiterentwicklung des Wissens voranzutreiben (Schultz/Hatch 1996; Romani 2008; Romani et al. 2011a).