Karsten Eichner - 30 Minuten Krisenkommunikation

2. Vorbereitung für den Krisenfall

Stakeholder identifizieren

Ein Frühwarnsystem aufbauen

Einen Krisenkommunikationsplan erstellen

Ein Krisenkommunikationsteam zusammenstellen

Üben, üben, üben

3. Kommunikation in der Krise

Die „Sieben Goldenen Regeln der Krisenkommunikation“

Die wichtigsten Schritte in der Krise

Haltebotschaft, Masterstory und FAQ

Klassische Krise versus Social Media Krise

4. Der Umgang mit den Medien

Generelle Regeln

Interne Kommunikation

Schriftliche Anfragen

Vor Mikrofon und Kamera

Die Online-Community

5. Wichtige Schritte nach der Krise

Lessons learned: Evaluation

Reputation wiederaufbauen

Fast Reader

Der Autor

Weiterführende Literatur

Nützliche Quellen und Kontakte

Ob Wirecard-Pleite oder Dieselskandal, ob Datenpannen, Produktrückrufe oder ausbeuterische Arbeitsbedingungen bei Zulieferunternehmen: Große wie kleine Krisenfälle gehören heute zum medialen Grundrauschen, und sie können praktisch jeden treffen – große Unternehmen wie Einzelpersonen.

Dieser Ratgeber will Sie auf mögliche Krisenfälle und deren mediale Skandalisierung vorbereiten. Die gute Nachricht dabei: Krisenkommunikation ist keine Zauberei, sondern solides Kommunikationshandwerk. Und wie ein guter Handwerker seinen Werkzeugsatz und ein bestens sortiertes Materiallager hat, so kann sich auch der professionelle Krisenkommunikator aus einem gut sortierten Fundus bedienen, auch und gerade unter Zeitdruck.

Denn etliche Skandale und Krisen kommen unvermittelt, etwa durch eine unbedachte Äußerung oder einen peinlichen Tweet. Andere schwelen hingegen schon länger, bevor sie ausbrechen, sind also durchaus Krisen mit Ansage. Häufig werden krisenhafte Vorgänge dann erst durch fehlende oder schlechte Kommunikation, durch vehementes Leugnen oder Schuldzuweisungen an Dritte zu einem medialen Skandalereignis mit öffentlicher Empörungswelle und gravierenden Folgen – wirtschaftlich und für das Image des Unternehmens.

Dieses Buch zeigt in kompakter Form, nach welchen grundlegenden Mechanismen die mediale Skandalisierung von Ereignissen funktioniert, welche Frühwarnsysteme es gibt, wie man sich auf Krisen aktiv vorbereiten kann und wie man im Ernstfall in der Öffentlichkeit professionell agiert. Checklisten und Musterformulierungen geben zusätzliche Orientierung. Die Inhalte basieren auf vielen praktisch erprobten Maßnahmen und regelmäßig geübten Krisenkommunikationsszenarien in einem Versicherungskonzern. Gleichwohl passen die Praxis-Tipps auf die unterschiedlichsten Branchen und Unternehmensgrößen – vom Freiberufler über den Handwerksbetrieb bis zum mittelständischen oder großen Unternehmen. Dieses Buch ist als Handbuch und Checkliste für Betriebe, Vereine und NGOs ebenso geeignet wie als Lehrmaterial für Kommunikations- und Management-Studierende.

Ein Buchprojekt entsteht nie im luftleeren Raum. Mein Dank gilt daher allen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren, die mir in den letzten Jahren wertvolle Impulse gegeben haben; im Besonderen nenne ich hier Tina Hunstein-Glasl und Daniel Weitemeyer.

Die Krisenkommunikation gilt als die Königsdisziplin der Unternehmenskommunikation. Wer sie beherrscht und ihre Prinzipien verinnerlicht hat, wird deshalb auch außerhalb krisenhafter Vorfälle professionell agieren können und medial „bella figura“ machen.

Eine allzeit glückliche Hand bei der Kommunikation wünscht Ihnen

Karsten Eichner

Krisen entstehen nicht „einfach so“. Meist gibt es einen konkreten Anlass – entweder einen spontanen Missgriff oder einen schon länger währenden Missstand, der bisher aber verborgen geblieben war und nun öffentlich wird.

Doch eine solche Enthüllung allein reicht häufig noch nicht für eine mediale Krise. Erst der unzureichende Umgang mit dem plötzlichen öffentlichen Interesse führt in vielen Fällen zur medialen Skandalisierung, macht aus dem einfachen Fehler ein öffentliches Aufregerthema.

Dieses Kapitel zeigt, was Krisen auslösen kann und welche Skandalfaktoren ein Thema plötzlich „hypen“ und die Krise zusätzlich befeuern.

Krisenfälle sind eine potenzielle Bedrohung für das Kerngeschäft und die Reputation eines Unternehmens, einer Organisation oder auch einer Einzelperson. Aber nicht überall, wo „Krise“ draufsteht, ist tatsächlich auch eine echte Krise drin. Zunächst einmal müssen wir uns darüber klar werden, mit welchem krisenhaften Ereignis wir es tatsächlich zu tun haben und welches Gefahrenpotenzial daraus erwächst. Als erste Einordnung bieten sich beispielsweise, in aufsteigender Reihenfolge, folgende Definitionen an:

Eine Störung des Normalbetriebs liegt vor, wenn Prozesse oder Ressourcen (Mitarbeiter, Infrastruktur, Technik) nicht wie vorgesehen funktionieren oder verfügbar sind. Störungen können sich zu einem Notfall ausweiten. Sie müssen deshalb genau beobachtet und möglichst rasch behoben werden – in der Regel durch die zuständige Fachabteilung (z. B. IT, Personal, Produktionsleitung). Meist kann sie die Störung im Rahmen ihrer normalen Linientätigkeit beheben.

Beispiele: Stillstand einer von mehreren Produktionsstraßen, kurzzeitiger und schnell reparabler PC-Ausfall, Erkrankung mehrerer wichtiger Mitarbeiter .

Anders als bei der reinen Störung ist der Geschäftsbetrieb hier bereits beeinträchtigt. Es drohen große Schäden und es sind konzertierte Abwehrmaßnahmen mehrerer Fachabteilungen nötig. In der Regel kann der Notfall also nicht mehr durch die normale Linientätigkeit bewältigt werden. Notfälle tragen per se bereits Krisenpotenzial in sich. Sie können unter Umständen rasch eskalieren und sich zu einer Krise ausweiten. Die Kommunikationsverantwortlichen sollten hier bereits „mit im Boot“ sein, da sich schon an dieser Stelle Kommunikationsbedarf ergibt – nicht nur intern, sondern möglicherweise auch extern.

Beispiele: Kunden-Hotline oder Bestell-Website fallen längere Zeit aus, gravierender Produktionsstillstand mit Auswirkungen auf Lieferfristen, massenhafte Grippeerkrankung von Mitarbeitern an einem Standort .

Unter einer Krise wird ein verschärfter Notfall verstanden, in dem möglicherweise das Leben oder die Gesundheit von Personen oder die Existenz des Unternehmens gefährdet sind. Ein typisches Merkmal einer Krise ist die Einmaligkeit des Ereignisses. Eine Krise kann dazu führen, dass die Kontrolle über Geschäftsprozesse verloren geht. Die Krisenkommunikation ist hier zentraler Bestandteil des Krisenmanagements.

Beispiele: Großbrand im Werk, Amoklauf im Verwaltungsgebäude, fehlerhafte Produkte mit gravierender Verletzungsgefahr für Kunden, Erpressungsversuch mittels vergifteter Lebensmittelprodukte, existenzgefährdender Bilanzbetrug .

Unter einer Kommunikationskrise versteht man Situationen oder Entwicklungen, die aufgrund ihrer potenziellen oder tatsächlichen Relevanz für Medien oder die Öffentlichkeit eine negative Auswirkung auf die Reputation des Unternehmens haben (können). Die Kommunikationskrise zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass – im Gegensatz zur „klassischen“ Krise – die internen Geschäftsprozesse des Unternehmens in der Regel ungestört weiterlaufen, es aber dennoch zu einem massiven Schaden durch Reputationsverlust kommen kann (Imageschaden). Auch und gerade hier ist die Krisenkommunikation zentraler Bestandteil des Krisenmanagements.