Thomas Bieger - Einführung in die Managementlehre

– Umwelt (Umweltsphären, Stakeholder und Existenzbedingungen)

Diese jüngste Publikation zum aktuellen SGMM (Rüegg-Stürm & Grand, 2020) versteht sich als Ergänzung zum wissenschaftlichen Grundlagenbuch (Rüegg-Stürm & Grand, 2017) im Sinn eines didaktisch aufbereiteten Arbeitsinstruments und einer Reflexionshilfe für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Management.

[28] In der St. Galler Tradition ist es zentral, Management integrativ zu verstehen. Integratives Management kann definiert werden als Gestaltung und Führung einer Organisation als zweckorientiertes soziotechnisches System, wobei wesentliche Spannungsfelder und Zielkonflikte bewusst und verantwortungsvoll behandelt werden (Bieger et al., 2021). Zu diesen Spannungsfeldern und Zielkonflikten gehören die unterschiedlichen Perspektiven von einzelnen Unternehmensfunktionen, aber auch unterschiedliche Erwartungen von Anspruchsgruppen oder die Abwägung zwischen kurzfristiger operativer und langfristiger strategischer Sichtweise und insbesondere eine integrierte Wahrnehmung aller Führungsaufgaben (von Analyse über Planung bis Kontrolle). Management-Modelle sollen als vereinfachte Abbilder einer komplexen Realität Verantwortliche bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben zu unterstützten.

Wenn ein neues Produkt entwickelt werden soll, braucht es das Zusammenspiel von Marketing (Einbringen der Kundenbedürfnisse), Entwicklung, Produktion, Finanzen und Controlling (Sicherstellung der notwendigen Investitionen) und Compliance (Sicherstellung der Einhaltung von Regeln und Gesetzen). Zur Vorbereitung einer Unternehmensübernahme hingegen braucht es für die Bewertung und «Due Diligence» (sorgfältige Prüfung des Übernahmeobjekts) Fachpersonen aus Finanz und Compliance, für die Ausarbeitung der Verträge Rechtskompetenz und für die begleitende interne und externe Verständigung Kommunikationskompetenz. Diese beiden Beispiele zeigen, dass für die Lösung von Managementaufgaben auf jeder Stufe eine integrative Sichtweise notwendig ist. Dies betrifft nicht nur die einzubeziehenden Kompetenzen und damit verbunden die unternehmerischen Funktionsbereiche, sondern auch die Beurteilung der Wirkungen des eigenen Handelns auf die verschiedenen Umwelten und Anspruchsgruppen. Ausserdem gilt es, kurzfristige und langfristige Folgen zu berücksichtigen, womit bereits drei Dimensionen (Funktionen, Anspruchsgruppen, Zeithorizonte) einer integrativen Denkweise angesprochen sind.

Entsprechend gehen verschiedene Autoren der klassischen Managementforschung, z. B. Mintzberg und Drucker, von einem integrativen Ansatz aus. Drucker beschreibt z. B. in seinem 1946 erschienenen Buch «Concept of the Corporation» das Management (erstmals) als [29] spezifisches Organ, das spezifische Tätigkeiten mit spezifischen Verantwortungen ausführt (Drucker, 1993). Der Aufstieg von Management als Disziplin ist in seiner Sicht die wohl wichtigste Entwicklung des 20. Jahrhunderts: «In this century, society has become a society of organizations. Every major social task in this society is being performed in and through large, managed institutions» (Drucker, 1973, S. 545). Auch andere Wissenschaftler fokussieren sich auf Management als entscheidendes und handelndes Organ respektive Akteur. So beschreibt Mintzberg in seiner beachtenswerten Arbeit, wie Management die Vielfalt der parallelen Aufgaben bewältigt. Auf Grund einer Beobachtungsstudie kommt er zum Schluss, dass Manager Probleme wie Jongleure kurz in den Händen halten, bearbeiten und dann wieder zur Weiterbearbeitung in den Umlauf bringen (Mintzberg, 1991, S. 33).

Auch in der St. Galler Managementforschung hat die Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Managements als handelndes Organ eine lange Tradition. So schreiben Ulrich, Krieg und Malik (1976), dass der Zweck der Betriebswirtschaftslehre darin bestehe, «handelnden Menschen das in bestimmten Problemsituationen benötigte Wissen zur Verfügung zu stellen» (S. 135).

Im Sinne der Zweckdienlichkeit steht in der Management-Forschung für lange Zeit «Relevance» (Lebens- und Zweckdienlichkeit) vor «Rigor» (wissenschaftliche Fundierung), bis die Betriebswirtschaftslehre selbst auch einen stärkeren wissenschaftlichen Ansatz zu suchen beginnt. Ab den 1950er- und 1960er-Jahren werden jene Stimmen lauter, die auch in der Managementlehre die in den anderen Sozialwissenschaften übliche theoretische Fundierung fordern (Gulati, 2007, S. 776; vgl. auch Gordon & Howell, 1959; Pierson, 1959). So orientiert sich die Forschung verstärkt an sozialwissenschaftlichen Grundlagen und Theorien (z. B. aus der Ökonomie oder aus der Soziologie). Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung von Strategien basierend auf «Industry Ecomonics» wie den Skalen- und Verbundeffekten. Damit einher geht auch eine Ausdifferenzierung der Managementforschung, wie sie in verschiedenen Disziplinen zu beobachten ist. Verstärkt orientiert sich die Forschung an einzelnen Funktionen und Subdisziplinen. So entwickelt sich z. B. das Marketing zu einem eigenständigen Forschungsgebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, wobei innerhalb des Marketings wiederum eigene Gebiete wie Customer Insight oder Brand Management quasi als Subdisziplinen mit eigenen Forschungsgemeinschaften entstehen.

Diese Orientierung an der Wissenschaftlichkeit ermöglicht zwar eine stärkere Mikrofundierung von Erkenntnissen, erschwert aber eine [30] tiefere Problemorientierung (Nickerson & Argyres, 2018). So entwickelt z. B. die Marketingforschung immer differenziertere Erklärungen für Konstrukte und Theorien wie die wahrgenommene Fairness oder den wahrgenommenen Kundenwert. Für wesentliche Fragen der Praxis wie die Gestaltung eines integrierten Marketingmix wird in der Praxis jedoch immer noch auf Konzepte aus den 1980er-Jahren wie das Dominanz-Standard Modell zurückgegriffen (vgl. Kühn, 1985).

Die zunehmende Ausdifferenzierung des Managements als eigenständige Tätigkeit und die Spezialisierung von Managementwissen widerspiegelt sich auch in der Management-Praxis. Management entwickelt sich zu einer eigenständigen Profession, die sich zunehmend an wissenschaftlichen Grundlagen orientiert. Management gilt auch vermehrt als Tätigkeit, die nicht nur für Unternehmen als notwendig angesehen wird, sondern die auch in immer weitere Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft vordringt. Methoden des Managements halten Einzug in Verwaltung, aber auch in Kirchen, Militär und Nichtregierungsorganisationen. In vielen dieser Organisationen galt Management lange Zeit als eine Art «Kunst» (vgl. Lynn, 1996). So wurde z. B. in einem Spital typischerweise der Chefarzt oder die Chefärztin, die aufgrund ihrer Persönlichkeit oder ihrer Lebenserfahrung (z. B. aus dem Militär) als am geeignetsten für Führungsaufgaben angesehen wurde, mit der Leitung dieser Organisation betraut.

Heute ist Management eine eigenständige Profession, die im Sinne von Bourdieu typische Merkmale aufweist wie eine eigenständige Sprache, eigenständige Rituale und professionelle Werte (vgl. Bourdieu, 1972). Führungspersonen werden heute in Managementausbildungsgängen für ihre Aufgaben vorbereitet und wechseln auch zwischen verschiedenen Unternehmen, Branchen, Regionen und Kulturen. So gibt es heute nicht nur Managerinnen, die von Fluggesellschaften zu Pharmaunternehmen wechseln, sondern auch «Professional Deans» (Dekane bzw. Rektoren), die zwischen Universitäten in verschiedenen Ländern und Kulturen wechseln.

Wegen der Spezialisierung der Managementforschung und weil die immer grösseren Managementaufgaben in den Unternehmen eine Arbeitsteilung und damit Spezialisierung des Managements selbst verlangen, besteht auch in der Praxis eine ausgeprägte Funktionenorientierung. Für Funktionen wie Personalmanagement, Marketing, Strategiemanagement [31] oder Finanzmanagement existieren heute eigenständige Forschungsinstitute, Lehrstühle und Ausbildungsgänge in der Grund- und Weiterbildung ( Abbildung 1-6).