Juan Carlos Eguía Dibildox - El aliado estratégico

Desafortunadamente la ciencia tiene claro que no lo hemos hecho particularmente bien en esos trabajos debido a nuestras formas de pensar y actuar. Un problema profundo al llevar a cabo esas habilidades exclusivamente humanas es que usualmente percibimos y procesamos el mundo desde una perspectiva únicamente personal, poco enfocada y de una manera auto–protectora. Mantenerse relevantes y optimizar nuestro pensamiento, escucha, las relaciones y el trabajo con otros para exceder las habilidades de la SMA nos requerirá convertirnos en parte de un sistema más abierto, más abierto a lo que está sucediendo en el mundo fuera de nuestras cabezas y más abierto a los otros. Nuestro enfoque interno deberá cambiar a uno externo en relación con los demás porque será muy difícil exceder las capacidades de la SMA por nosotros mismos. Necesitamos la ayuda de los demás y eso requiere que nos conectemos y relacionemos emocionalmente con ellos (Hess & Ludwig, enero de 2017).

Las nuevas tendencias tendrán —o deberían tener— también implicaciones en la educación actual. De acuerdo con expertos en el tema reunidos durante el Foro Económico de Davos, Suiza (WEF, 2018) a inicios de 2018, donde se abordó el futuro de la educación, el trabajo en el futuro será muy diferente en la medida en que la inteligencia artificial convierta en obsoletos muchos trabajos manuales y repetitivos. En este mismo encuentro se cita un reporte del Mckinsey Global Institute (enero de 2017) que sostiene que 50% de los empleos que realizan las personas en el mundo son susceptibles de ser sustituidos por robots, lo cual podría significar una pérdida de 15 billones de dólares en salarios a nivel mundial para el año 2055. Según dicho reporte, este panorama no necesariamente es amenazante si los sistemas educativos se modifican oportunamente; por ello, en el encuentro se hace énfasis en la importancia de las habilidades blandas , como el trabajo colaborativo, la creatividad, la inteligencia emocional, la capacidad de solucionar problemas complejos, además de las habilidades creativas y de investigación, y para encontrar información, sintetizarla y sacar algo de ello. Estas habilidades no pueden esperar al futuro, deben ser una realidad hoy.

Nosotros creemos que los dirigentes de las empresas y los consultores encontraremos una forma equilibrada y humana de interactuar con todas las aplicaciones de la inteligencia artificial y los bots , y eso lo haremos con la participación de grandes talentos de otras disciplinas. Un ejemplo de estas formas innovadoras y humanas es la que mencionó Bill Gates durante una entrevista (Quartz, entrevista con Gates, 16 de febrero de 2017, citada en Delaney, 2017): “Los robots deben ser gravados con impuestos como las personas”. Es decir, propuso que los impuestos derivados de los empleos de los hombres que se sustituyan por robots sean gravados y pagados por las empresas que los producen o por las que los utilicen, y añadió: “Lo que el mundo quiere es aprovechar la oportunidad de hacer todos los bienes y servicios que tenemos ahora y liberar a las personas para hacer cosas más significativas, reduciendo la pobreza y ayudando a los niños especiales, hasta llegar a la vejez, asuntos que tienen que ver con la empatía y la comprensión humana” (Gates, entrevista citada en Delaney, 2017).

A propósito del papel de la tecnología, Teilhard de Chardin dice que “el hombre es un ser caracterizado por unas manos y un cerebro, es un cerebro manual, unas manos libres de trabajo rutinario son un cerebro libre para pensar [...] Si la tecnología son las manos de la humanidad, el cerebro de la humanidad es la conciencia social” (citado en Rodríguez, García, Lara & Díaz, 1988, p.217). Consideramos que esta frase tiene plena vigencia. Como lo señaló Jack Ma en una entrevista para la televisión: “No sólo necesitamos la inteligencia de las máquinas, necesitamos inteligencia para las máquinas, necesitamos hacer lo que las máquinas no son capaces de realizar” (Ma, entrevista, Loret de Mola, 5 de mayo de 2017). Administrar este cambio exponencial será uno de los grandes desafíos para la humanidad en el futuro próximo.

Administrar cambios exponenciales es una gran diferencia cuando nuestro trabajo como consultores, de acuerdo con Sherry Duda (2016), presidenta de la Organization Development Network, ha sido: 1) crear impactos positivos por medio de estrategias para aumentar las ofertas de valor; 2) incrementar la sustentabilidad alineando estrategias, estructuras y culturas para generar resultados en relación con las oportunidades del entorno; y 3) impulsar el desarrollo y crecimiento de las organizaciones mediante la adaptación al cambio, innovación y disrupción en los negocios.

Liderar los cambios en esta nueva era implicará romper las tendencias dominantes hasta ahora para enfocarlas hacia una forma de direcciones emergentes.

Hemos atendido estas actividades fundamentales durante los últimos años; sin embargo, en el escenario futuro no se tratará de hacer modelos cada vez más complicados o sofisticados, sino que habrá que abordarlas con pragmatismo desde una perspectiva sistémica, con base en una fuerte empatía con los nuevos requerimientos de nuestros clientes, y con la credibilidad y la confianza que nos brinden para lograrlas de una forma más rápida, más ágil y con menos costo, las tres cosas a la vez.

FIGURA 1.4 TENDENCIAS DOMINANTES Y DIRECCIONES EMERGENTES

Las tendencias dominantes que tendrán que transitar hacia nuevos estilos de dirección emergentes se presentan en la figura 1.4.

John Kotter (2014) dice que para lograr cambios en la nueva era se requiere trabajar con los líderes, con las redes de trabajo y con muchos agentes de cambio —no solo con unos cuantos—, y que para eso tendremos que cambiar un pensamiento clave: ya no será “tener que cambiar” sino “querer cambiar” lo que impulsará las grandes trasformaciones. Algunas de las implicaciones son: que las empresas ya no podrán seguir organizándose por “divisiones” sino que deberán hacerlo por “conexiones”; y que la acción voluntaria adquirirá un valor estratégico.

En un mundo en el que la disrupción y no el cambio incremental será —¿o ya es?— lo normal, Helen Beavan, la responsable de desarrollo organizacional del sistema de salud en Inglaterra, nos recuerda las palabras de Céline Schillinger: “Al cuestionar las ideas existentes, al abrir nuevos campos de acción, los agentes de cambio ayudan a las organizaciones a sobrevivir y adaptarse al siglo XXI” (Schillinger, citada en Bevan, 2015). Y para ello nos invita a ser “rebeldes”.

Pero ¿quiénes son esos rebeldes? Ella los describe de la siguiente manera: a) son los principales campeones de las iniciativas de cambio; b) los rebeldes no piden permiso para liderar, innovar o hacer estrategias; c) los rebeldes son responsables, saben lo que es correcto; d) ven y dicen cosas que otros aún no perciben; e) apuntan a nuevos horizontes, y f) sin los rebeldes la historia nunca cambia.

Pero, además de los rebeldes, necesitaremos personas a las que Helen Bevan atribuye características especiales que serán fundamentales en el futuro próximo:

• Son personas que mueven el barco, pero son capaces de mantenerse a bordo.