Juan Carlos Eguía Dibildox - El aliado estratégico

Sin embargo, esta era de crecimiento y desarrollo de una consultoría que pretendía aumentar el grado de certeza de las organizaciones frente a un entorno cada día más cambiante, tuvo un punto de inflexión con la llegada del año 2000, cuando muchos dijeron que habría el error del milenio —el famoso Y2K—, problema informático que suponía un error en el software, causado por la costumbre de los programadores de omitir los dos primeros dígitos de la centuria para economizar memoria. Muchos consultores propusieron acciones muy agresivas y onerosas a sus clientes para enfrentarlo, sin considerar que desde 1998 varias empresas como Apple habían afirmado que sus equipos estaban protegidos. Esto generó una sensación de falta de credibilidad hacia algunos consultores, debido a las altas inversiones que aconsejaron frente a una amenaza que no se materializó jamás.

FIGURA 1.1 LAS CUATRO REVOLUCIONES INDUSTRIALES

A lo largo de la historia, las trasformaciones económicas ocurren cuando convergen las nuevas tecnologías de la comunicación con los nuevos sistemas de energía, dando lugar a las llamadas cuatro revoluciones industriales (véase la figura 1.1).

La primera revolución industrial fue impulsada por el carbón y la invención de la máquina de vapor por James Watt en 1782, que dio fuerza mecánica a los telares en la industria fabril, aumentaron la producción y revolucionaron el transporte. La segunda fue impulsada por el remplazo del vapor por la electricidad y los derivados del petróleo como fuente de energía, con la sustitución del hierro por el acero en la industria y por la automatización de las máquinas. La tercera, la científico–tecnológica o revolución de la inteligencia, liderada por Jeremy Rifkin y apoyada por el Parlamento Europeo con una declaración formal aprobada en junio de 2006; fue impulsada por el talento, la ciencia y la tecnología. Por último, la cuarta revolución, la de la digitalización, está siendo impulsada por los datos con diversas aplicaciones que se han combinado con el explosivo uso de dispositivos móviles, los smartphones , para la comunicación y la interacción. Jack Ma, el fundador del gigante del comercio electrónico chino Alibaba, dice que la energía de esta revolución son los “datos”. La influencia de los datos en esta revolución industrial ha sido reconocida por el Foro Económico Mundial y analizada en múltiples artículos.

En 2016 se incluyeron aproximaciones tecnológicas tales como la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje de las máquinas ( machine learning ), las redes neurales de inteligencia ( neural networks ), la automatización de procesos por medios robóticos ( robotic process automation – RPA) y otras tecnologías asociadas. A nadie escapa hoy en día la evidencia de la magnitud e importancia que han cobrado los datos, que están y estarán teniendo impacto en la economía, la política, la ciencia y la sociedad en general. Todos conocemos los ejemplos de Google, Facebook, Twitter e Instagram. La gran cantidad de información que poseen sobre los comportamientos de las personas les permite anticiparse a sus deseos y necesidades. No se requiere la adivinación cuando se posee la información.

TABLA 1.1 VALOR BURSÁTIL DE LAS GRANDES EMPRESAS TRASNACIONALES, COMPARATIVO DE 2006 Y 2017

*Miles de dólares.

Fuente: elaborado con base en Statista@StatitaCharts, 1 de agosto de 2016.

El arribo del siglo XXI significó grandes trasformaciones en materia tecnológica a pasos cada vez más acelerados. La integración de la Internet a los negocios redujo los costos de las comunicaciones, haciendo que los aspectos geográficos fueran menos significativos en el diseño de los procesos y de las propias empresas. La velocidad de las trasformaciones se incrementó exponencialmente, poniendo de manifiesto la inutilidad de querer mantener bajo control la dinámica de la economía y estable la operación de las organizaciones; se había dado inicio al fenómeno de la disrupción en distintos órdenes de la vida y, por supuesto, en la complejidad de los negocios.

Las empresas actuales sobrevivieron a las crisis de los sistemas financieros que estallaron en Estados Unidos hace pocos años (2007), y que han provocado un lento crecimiento de ese país y, en general, del mundo occidental. Ahora, estas organizaciones buscan tanto el crecimiento como la estabilidad financiera, por ello sus líderes trabajan en desarrollar procesos flexibles, redes de trabajo que sean adaptables a las oportunidades del entorno, la simplificación de operaciones y la reducción de costos, así como a la innovación constante. En esta nueva etapa, los dirigentes de las empresas enfrentan los retos del denominado Tsunami Digital que, con tecnologías disruptivas tales como “los grandes datos” ( big data ), la automatización del marketing, los dispositivos móviles y las redes sociales ( social media ), provocan enormes olas de cambio que ponen a prueba sus antiguos paradigmas y los obligan a innovar continuamente, si es que quieren sobrevivir en mercados ultra competitivos.

Para darnos una idea de estas trasformaciones, presentamos un comparativo del valor de mercado, en miles de millones de dólares, de las empresas más valiosas que cotizan en el mercado en 2006 frente a las de 2017 (véase la tabla 1.1), según un reporte de Price Waterhouse Cooper (2017).

Como se puede apreciar, en 2006 solo una empresa de tecnología, Microsoft, aparecía entre las seis más valiosas del mundo, en tanto que, en 2017, cinco de las seis están dedicadas a la tecnología y solo una, ExxonMobil, se mantuvo en este grupo privilegiado, aunque ya no resultó ser la empresa número 1 del mundo, posición ahora ocupada por Apple.

Por otra parte, la administración de recursos humanos, concebida para los trabajadores de la era industrial, ya no es aplicable a los trabajadores del conocimiento y, mucho menos, a los nuevos desafíos y expectativas de las generaciones millennials (nacidos entre 1980 y 1994) que para 2025 representarán 75% de la fuerza laboral del mundo; jóvenes ambiciosos de 18 a 33 años que buscan el éxito rápido, no creen que “el trabajo duro siempre paga”, están ultra conectados, y cuyas aspiraciones y estilos de vida son diferentes a los de las generaciones X (de 30 a 45 años) o de los baby boomers (de 46 a 65 años).

Los millennials son una generación que rechaza la forma de ser tradicional de las organizaciones y tiene una clara expectativa de que estas se adapten a ella. De hecho, según una encuesta de Gallup (Harter, 2016), los datos arrojan que los empleados de 20 a 36 años de edad, por mucho, son los menos comprometidos de todos: 21% de ellos renunciaron a su trabajo en el último año y 60% tienen su currículum circulando en las redes en este momento. Sin embargo, desde la interpretación de Jim Harter, los millennials no son una generación que rechace el compromiso, sino que buscan una nueva forma de ser dirigidos, por tres motivos principales: 1) aprendieron de sus padres el efecto negativo del exceso de trabajo, por lo que quieren ser evaluados por sus resultados y no por el reloj checador; 2) los millennials han desarrollado muchas actividades de tipo individual y no tanto grupal, como lo hacían las generaciones X o los baby boomers , por eso buscan con más frecuencia retroalimentación, aceptación y atención personalizada de sus líderes; 3) y tal vez lo más importante, es la generación con más acceso a la tecnología que nunca; eso los pone en una posición privilegiada para conocer lo que sucede y lo que debería suceder en los ambientes organizacionales; por eso exigen que lo mejor suceda lo más pronto posible en las organizaciones en las que trabajan.