Juan Carlos Eguía Dibildox - El aliado estratégico

• Caminan por la delgada línea que hay entre ser diferentes y asimilarse a los demás, entre estar fuera y dentro.

• Son capaces de retar el statu quo cuando ven un camino viable para el futuro.

• Son los mejores “ciudadanos” de la organización y a la vez son “rebeldes”.

• Son capaces de trabajar con otros para lograr éxitos, no para crear problemas destructivos (Bevan, 2015).

Estas oportunidades suponen cambios importantes en la formación, actuación y organización de los profesionales de la consultoría en el futuro. Algunas de las tendencias más probables son:

a) Es probable que crezca la tendencia de que más consultores opten por ser free lancers (consultores independientes) o se afilien a redes de asociados distintas a las firmas de consultoría, aunque estas seguirán sirviendo a sus clientes tradicionales.

b) Dado que la consultoría requerirá de especialistas en muy variadas disciplinas como matemáticas, ingeniería, sistemas, arte, diseño, etc., las habilidades para el manejo de las relaciones interpersonales serán tan importantes como las competencias técnicas.

c) El papel de consultores generalistas, que actuarán como orquestadores, será muy importante para integrar y dar coherencia a las soluciones que se propongan a las organizaciones desde la intervención de distintos especialistas.

d) Las competencias requeridas por los consultores serán muy variadas: capacidades técnicas muy especializadas, habilidades para trabajar con ejecutivos de todo nivel, así como con consultores internos en equipos multidisciplinarios —y en ocasiones en varios de manera simultánea—, fuertes habilidades interpersonales, sociales, de trabajo en redes y, desde luego, un marco ético de actuación muy claro.

e) Es muy probable que se incremente sustancialmente la certificación de los consultores, ya sea por instituciones privadas de alto prestigio, nacionales o internacionales, o por instituciones públicas.

En síntesis, a lo largo de más de un siglo la consultoría profesional ha demostrado una impresionante capacidad de adecuación y reinvención ante las trasformaciones del mundo y de las organizaciones. Más allá de las recesiones económicas, estamos de acuerdo con los investigadores que afirman que la demanda de servicios de consultoría no se contraerá en el largo plazo; las grandes economías emergentes (Brasil, China, India, Rusia y nuestro país) generarán una demanda enorme de servicios, porque su administración aún no se ha desarrollado lo suficiente y los directivos jóvenes requieren experiencia. Las siguientes generaciones de consultores seguirán esa tradición de flexibilidad si demuestran, en su propia vida y en su trabajo, una constante adaptación ante el cambio exponencial, el tsunami digital y la disrupción. Lo que hará destacar a esas generaciones de consultores por venir serán sus capacidades superiores de colaboración con sus clientes y colegas, sus habilidades para intervenir eficazmente con una visión sistémica en los diversos ámbitos y aspectos de las organizaciones, así como sus conductas tangibles de ética personal y responsabilidad social.

1- KPMG es una red global de servicios de auditoría a nivel internacional que surge en Ámsterdam antes de la primera guerra mundial, más conocida por las siglas de los apellidos de sus fundadores: Klynveld, Piet, Marwick y Goerdeler.

2- Sigla para designar los adjetivos: Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic Societies , pero que forman la palabra weirds, que significa “raros” en español.

3- Siglas de Science, Technology, Engineering and Mathematics.

He encontrado el significado de mi vida al ayudar a los demás

a encontrar en sus vidas un significado.

VIKTOR FRANKL

Una buena manera de comenzar a tratar el tema de la consultoría es hablar del consultor y su quehacer. Si bien existen diversas prácticas y normas en torno de esta temática, no siempre queda claro cuál es su papel y las implicaciones prácticas de su trabajo en las organizaciones. Lo anterior se debe, en parte, a que la consultoría, como muchas otras prácticas, tiende más a ser un arte que una ciencia ya que el trabajo se centra —o debería centrarse— principalmente en las personas y no solamente en los procesos.

Por otro lado, y desde nuestra visión, esta aproximación a las personas y su desarrollo es muy específica: tiene una perspectiva apreciativa, es decir, parte de las fortalezas, de lo mejor de las personas, de lo que las hace mejores y únicas. Por eso hemos designado a los consultores como los thinking partners que, desde una búsqueda apreciativa, hacen suyo todo el sistema en que vive, trabaja y participa el cliente.

Y, precisamente, esta es una de las tomas de conciencia más importantes en la práctica de la consultoría, en especial para quienes no venimos de una formación en ciencias sociales: ¡que un consultor trabaja ante todo con personas, y con lo mejor de ellas! Esta afirmación tiene en sí misma una gran profundidad. Humberto Maturana, el célebre biólogo chileno, ha afirmado en repetidas ocasiones que “decimos que somos seres racionales, pero somos principalmente seres emocionales. Y usamos la racionalidad para justificar nuestra emocionalidad” (Cedecom, entrevista con Maturana, 2010). Las organizaciones están conformadas por personas y, la consultoría, aun cuando se trate de una intervención muy técnica en apariencia, no deja de tener implicaciones en las personas involucradas; y si consideramos que hacer consultoría está vinculado estrechamente con procesos de cambio, estos cambios tienen que pasar necesariamente por las personas quienes, a su vez —como todos los seres humanos—, pueden presentar más o menos resistencia al cambio. No es de extrañar que muchas consultorías fracasen por no considerar las implicaciones del trabajo con las personas.

Los consultores somos los de afuera , los invitados por los de adentro , que son nuestros clientes y los que toman las decisiones. Ellos son los dueños o directivos de las organizaciones y nosotros los consultores. Como dice Peter Block: “Un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo” (Block, 2000, p.2).

El consultor es un profesional que:

1. Ayuda al cliente a descubrir sus verdaderos sueños y cómo hacerlos realidad.

2. Fomenta la seguridad y la confianza personales y ayuda a conocer los patrones desde los que el cliente actúa.

3. Busca el mejor futuro para las organizaciones aportando una mirada diferente acerca de sus fortalezas y las oportunidades que pueden aprovechar en la dinámica del entorno.