Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

• Bargain Laborer HR-Strategie (»Unabhängige Arbeitskräfte«): Die strategische Ausrichtung zielt darauf, die Personalkosten durch eine günstige Vergütungspolitik so gering wie möglich zu halten. Wichtig sind zudem auf Effizienz ausgerichtete Strukturen und Systeme, in denen Mitarbeitende eingesetzt werden. Produkte und Leistungen als auch Herstellungs-/Vertriebsprozesse sind möglichst standardisiert. Die Mitarbeitenden werden stark von ihren Führungskräften kontrolliert, jeder hat klare Aufgaben zu erfüllen, die leicht erlernt werden können. In der Regel handelt es sich um Positionen, die keine umfangreichen Kenntnisse erfordern. Karriereentwicklung spielt keine zentrale Rolle, die Mitarbeitenden werden meist im Job angelernt und es herrscht oft eine hohe Fluktuation. Die Vergütung orientiert sich am Mindestlohn, es wird kein großer Wert auf langfristige Anreize gelegt. Diese strategische Ausrichtung findet man häufig im Hotellerie- und Gastronomie-Bereich sowie im Handel (vgl. Stewart &, Brown, 2020, S. 57 f., Gmür & Thommen, 2019, S. 29 f.).

• Committed Expert HR-Strategie (»Loyales Expertentum«): Der Fokus liegt auf dem Recruiting und der Bindung von Mitarbeitern, die spezialisierte Aufgaben ausführen. Dies ist insbesondere wichtig für Unternehmen, die sich am Markt über Qualitätsführerschaft bzw. über Innovationen behaupten. Sie müssen Sorge tragen, Kompetenzen aufzubauen und zu erhalten. Die Mitarbeiter haben große Gestaltungsfreiheit in ihrem Bereich, auch um neue Dinge auszuprobieren. In der Regel werden Mitarbeiter mit Blick auf die Passung zu Job und Organisation eingestellt. Sie werden als Experten im Unternehmen aus- und weitergebildet. Es wird in die Personalentwicklung investiert, damit die Mitarbeitenden ihre Expertise in ihrem Gebiet stetig weiterentwickeln. Die Vergütung ist meist relativ hoch mit langfristigen Anreizkomponenten. Ein Beispiel ist das Pharmazieunternehmen und hier z. B. das Unternehmen Merck, das viel in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter investiert, um sie zu Experten zu entwickeln. Viele Mitarbeitende bekommen auch langfristige Anreizpakete, z. B. Mitarbeiteraktien (vgl. Stewart &, Brown, 2020, S. 58, Gmür & Thommen, 2019, S. 30 ff.).

• Free Agent HR-Strategie (»Unabhängiges Expertentum«): Das Unternehmen fokussiert sich darauf, insbesondere Mitarbeiter mit hohen Fachkenntnissen einzustellen, die aber nicht unbedingt lang im Unternehmen bleiben werden. Anders als bei der »Committed Expert-Strategie«, mit der langfristig verfügbares Wissen im Unternehmen aufgebaut werden soll, geschieht bei dieser Strategie eine Weiterentwicklung des Unternehmens durch die ständige Neukombination alter und neuer Kompetenzen. So werden Teams je nach Aufgabenstellung immer wieder neu zusammengesetzt, neue Mitarbeitende mit benötigten Kompetenzen schnell rekrutiert und andere, ohne diese, versetzt oder freigestellt. Die Mitarbeiter haben in ihrem spezifischen Aufgabenbereich umfassende Entscheidungsbefugnisse und Gestaltungsfreiheit. Es wird jedoch kein Wert auf langfristige Anreize gelegt. Auch höhere Positionen werden häufig mit Kandidaten von außerhalb des Unternehmens besetzt. Die Vergütung ist tendenziell hoch mit starken individuellen, leistungsabhängigen Komponenten. Diese HR-Strategie findet sich insbesondere in der Beratungsbranche, wo sich Ansätze schnell verändern, hohe Gehälter gezahlt werden, aber Mitarbeitende auch schnell die Unternehmen wechseln (vgl. Stewart &, Brown, 2020, S. 58 f., Gmür & Thommen, 2019, S. 32 ff.).

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen besonders erfolgreich sind, wenn ihre Personalstrategie auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist. Auch empirisch bestätigt sich, dass eine fallspezifische Personalstrategie und daraus abgeleitete Personalmanagementstrategie sowie Personalpraktiken und Maßnahmen die besten Erfolge bringen (z. B. Skaggs & Youndt, 2004; Delery & Doty, 1996, S. 806 und Lebrenz, 2020, S. 127 ff.). In der empirischen Forschung konnte zudem mit Blick auf obiges Modell aufgedeckt werden, dass Unternehmen mit einer Strategie der Kostenführerschaft sich besonders auszeichnen, wenn sie die »Loyal Soldier HR-Strategie« verfolgen. Entsprechend ist es bei Unternehmen mit der Differenzierungsstrategie, wenn sie die »Committed Expert HR-Strategie« anwenden (vgl. Stewart & Brown, 2019, S. 61).

Es steht aber auch außer Frage, dass die (wohlüberlegte) Orientierung an Best Practice und genereller Evidenz nicht außen vor bleiben darf, d. h. der Blick auf die bestmögliche Methode bzw. Umsetzung sowie eine wissenschaftliche Fundierung. Die grundlegenden Herausforderungen, denen Unternehmen und ihr Personalmanagement gegenüberstehen, betrifft alle.

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Wie Abbildung 1.7 zeigt, gibt es aktuell insbesondere vier Aspekte, die wesentlichen Einfluss auf die Transformation der Arbeitswelt und damit auch auf das Personalmanagement haben (in Anlehnung an Stuck et al., 2020, S. 140). Auf sie wird im Folgenden näher eingegangen.

Abb. 1.7: Transformation der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen (in Anlehnung an Stuck et al., 2020, S. 140)

Die Digitalisierung führt zu wesentlichen Veränderungen der Arbeitswelt. Der HR-Bereich ist hiervon in mehrfacher Weise betroffen: So hat die Digitalisierung zum einen Auswirkungen auf sämtliche Arbeitsplätze und damit alle Mitarbeiter eines Unternehmens, zum anderen stellt sie neue Anforderungen an das Personalmanagement im Unternehmen und bietet neue Möglichkeiten (vgl. Lieske, 2020a, S. 150). Das Personalmanagement muss dieser doppelten Herausforderung gerecht werden, indem es einerseits die Veränderungen aktiv steuert und bei der Anpassung der Arbeitsprozesse im Unternehmen mitgestaltet (vgl. Weigert, Bruhn & Strenge, 2017, S. 323). Andererseits muss das Personalmanagement die Digitalisierung selbst nutzen, um eigene Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und zu optimieren (vgl. Rößler, 2015, S. 18).

Neue Technologien ermöglichen ein orts- und zeitunabhängiges Arbeiten, was insbesondere seit der Corona-Pandemie intensiv umgesetzt wird. Informationen sind jederzeit verfügbar, solange die Technik funktioniert. Teams arbeiten immer häufiger virtuell zusammen. Die VUCA-Welt, die durch Komplexität, Unsicherheit, starke Veränderungen und Widersprüchlichkeiten geprägt ist, mit Märken, die immer dynamischer werden, erfordert gleichzeitig ein immer schnelleres Handeln. Einschneidende Ereignisse wie die Corona-Pandemie bringen neue Herausforderungen. Viele Unternehmen sind zudem durch globale Wertschöpfungsketten geprägt. Innerhalb dieser Ketten wird Wissen ausgetauscht und verknüpft, Menschen arbeiten virtuell über Ländergrenzen hinweg zusammen (vgl. Armutat et al., 2016, S. 8). Gleichzeitig haben kulturelle Unterschiede Einflüsse auf das gemeinsame Arbeiten.

Das Stichwort » New Work« geht auf den Philosophen Frittjhof Bergmann zurück und wurde von ihm in den 1980er Jahren als kapitalismuskritische Gesellschaftsutopie formuliert. In diesem Sinne werden hier insbesondere Maßnahmen und Prinzipien verstanden, welche die Selbstverantwortung und -bestimmung, Sinnhaftigkeit, Freiheit sowie Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz beinhalten (vgl. Schermuly & Geisler, 2020, S. 47 f.). Häufig wird New Work in Zusammenhang genannt mit Arbeiten 4.0 (vgl. im Folgenden Weichbrodt, 2018, S. 24). Hierbei werden verschiedene Transformationen der Arbeitswelt betont. Und auch wenn Freude an und Sinn der Arbeit dabei nach wie vor eine Rolle spielen, steht die Umwälzung der Wirtschaftsordnung hier nicht im Vordergrund: