Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Ziel erwerbswirtschaftlicher Unternehmen ist es, Wertschöpfung zu leisten und darüber hinaus Gewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern. Porter hat das Zusammenwirken der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens in Form einer Wertschöpfungskette dargestellt (vgl. zum Folgenden Porter, 2014, S. 63 ff.). Dabei werden die primären (direkten) Funktionen, wie z. B. Beschaffung, Fertigung und Marketing, die unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden sind, um die sekundären (indirekten) Funktionsbereichen ergänzt, die mittelbar am Prozess der Wertschöpfung beteiligt sind.

Die indirekten Bereiche sollen dabei die anderen Funktionsbereiche in ihren Wertschöpfungsaktivitäten optimal unterstützen. Im klassischen Industrieunternehmen ist die Personalarbeit neben den Bereichen Unternehmensinfrastruktur, Technologieentwicklung und Beschaffung nach Porter den indirekten Funktionsbereichen zuzuordnen. Dabei wird in vielen Unternehmen inzwischen von ›Human Resources (HR)‹ gesprochen, wenn das betriebliche Personal oder die Mitarbeiter des Unternehmens gemeint sind. Die Begriffe ›Personalmanagement‹ und ›Human Resource Management‹ (HR Management) werden dabei häufig gleichbedeutend verwendet (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 27). Der Terminus ›Personalwirtschaft‹ betont von seinem Wortursprung her den ökonomischen Charakter der Personalarbeit im Betrieb (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 20). Er wird im Folgenden aber gleichbedeutend zu ›Personalmanagement‹ bzw. ›HR Management‹ verwendet.

Im Sinne einer Managementaktivität kann Personalmanagement als der Aufgabenbereich verstanden werden, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen beschäftigt (vgl. Jung, 2017, S. 8). Personalmanagement beinhaltet daher sowohl Themen der Systemgestaltung (darunter primäre Personalsysteme, z. B. Personalbedarfsdeckung, Anreizsysteme und sekundäre Personalsysteme, bspw. Personalplanung oder -controlling) als auch Themen der Verhaltenssteuerung (Personalführung in der Regel durch Führungskräfte und die Systemhandhabung, vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 16 f., Jung, 2017, S. 4).

Um das Personalmanagement näher zu betrachten, bietet es sich an, diesen Bereich als Prozesskette mit primären und sekundären Bereichen analog zur Wertschöpfungskette von Porter darzustellen ( Abb. 1.1 Abb. 1.1: Personalprozesskette Die Personalprozesskette unterscheidet primäre Bereiche, die am Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen (employee life cycle) ausgerichtet sind, im Sinne einer »Personal-Wertschöpfungskette«, und sekundäre Bereiche, die parallel dazu im Unternehmen als begleitende Aktivitäten angesiedelt sind, vergleichbar der Porterschen Wertschöpfungskette. Die begleitenden Aktivitäten sind zudem noch einmal getrennt: In eine strategische, übergeordnete Ebene, die entsprechend oberhalb steht, und eine eher administrative, nachrangige Ebene, die unterhalb angebracht ist. Die Festlegung der Personalstrategie, die Rolle von Personal als Business Partner gegenüber den anderen Unternehmensbereichen sowie die Personalführung und Kommunikation finden unabhängig vom Lebenszyklus statt, wirken sich jedoch aus. Administrative Personalprozesse, Personalcontrolling mit People Analytics sowie Arbeitsrecht resultieren aus den Aufgaben, die wahrgenommen werden. Die Kernprozesse werden in den Kapiteln dieses Buches näher beleuchtet. ).

Abb. 1.1: Personalprozesskette

Die Personalprozesskette unterscheidet primäre Bereiche, die am Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen (employee life cycle) ausgerichtet sind, im Sinne einer »Personal-Wertschöpfungskette«, und sekundäre Bereiche, die parallel dazu im Unternehmen als begleitende Aktivitäten angesiedelt sind, vergleichbar der Porterschen Wertschöpfungskette. Die begleitenden Aktivitäten sind zudem noch einmal getrennt: In eine strategische, übergeordnete Ebene, die entsprechend oberhalb steht, und eine eher administrative, nachrangige Ebene, die unterhalb angebracht ist. Die Festlegung der Personalstrategie, die Rolle von Personal als Business Partner gegenüber den anderen Unternehmensbereichen sowie die Personalführung und Kommunikation finden unabhängig vom Lebenszyklus statt, wirken sich jedoch aus. Administrative Personalprozesse, Personalcontrolling mit People Analytics sowie Arbeitsrecht resultieren aus den Aufgaben, die wahrgenommen werden. Die Kernprozesse werden in den Kapiteln dieses Buches näher beleuchtet.

Das Personalmanagement hat mehrere Entwicklungsphasen hinter sich. Während es bis in die 1960er Jahre lediglich eine Nebenrolle im Rahmen der Finanz- und Buchführung hatte (Bürokratiephase), kam es in den 1960er Jahren zu einer Institutionalisierung der Personalarbeit in den Unternehmen (vgl. im Folgenden Oechsler & Paul, 2019, S. 4 ff., Wunderer & v. Arx, 2002, S. 25 ff.). Die 1970er Jahre waren durch sozialpolitische Debatten geprägt und in diesem Zuge durch eine Humanisierungsphase der Personalarbeit, z. B. mit Einführung des Betriebsverfassungsgesetzes von 1972 und stärkeren Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer. In den 1980er Jahren führte der stärkere internationale Wettbewerbsdruck zu Rationalisierungen und Prozessoptimierungen in den Unternehmen und im Personalbereich (Ökonomisierungsphase). Die 1990er Jahre brachten eine zweite Professionalisierung der Personalarbeit (Unternehmertum) mit einer strategischeren Ausrichtung des Personalmanagement und entsprechenden Managementmethoden. Seit den 2000er Jahren ist das von Dave Ulrich 1997 eingeführte HR-Business-Partner-Konzept prägend im Personalmanagement und soll im Folgenden mit neueren Entwicklungen vorgestellt werden.

Ulrich hat grundsätzlich verschiedene Rollen des Personalbereichs aufgezeigt. Hierbei unterscheidet er zwischen dem strategischen und operativen Fokus der Personalarbeit sowie zwischen der Orientierung an Prozessen und Mitarbeitern wie Abbildung 1.2 zeigt (vgl. Ulrich, 1997).

Abb. 1.2: Rollenmodell von Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1997; Oechsler & Paul, 2019, S. 15)

Durch diese beiden Achsen ergeben sich vier Rollen mit spezifischen Aufgabenfeldern für den Personalbereich (vgl. Ulrich, 1997):

• Strategischer Partner (Strategic partner): HR-Experten werden in die Unternehmensstrategie eingebunden und sollen im Blick haben, dass sich unternehmens- und personalstrategische Maßnahmen positiv beeinflussen. Als strategische Partner helfen sie, die Unternehmensstrategie im Unternehmen umzusetzen.

• Administrativer Experte (HR-Administration): Effiziente Abwicklung von administrativen Prozessen, wie etwa Gehaltsabrechnung, Zeitabrechnung, Verwaltung sonstiger Personaldaten (traditionelle HR-Rolle).

• Personalbetreuer (Employee Champion): Betreuung der Führungskräfte und Mitarbeiter bei alltäglichen Problemen, Anliegen und Bedürfnissen wie Fragen zur Weiterbildung.

• Veränderungsmanager (Change Agent): HR Experten regen zu Veränderungsprozessen im Unternehmen an, begleiten diese und bringen sie zum Abschluss.

Die Rollen müssen nicht von ein und derselben Person ausgefüllt werden, aber die Kombination aller Teammitglieder sollte ausgewogen sein und alle dargestellten Rollen sollten wahrgenommen werden. Ziel ist es, dass HR einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefert.