Eric Sucky - Supply Chain Management

Beide Darstellungen können nun verbunden werden. Durch Pfeile lassen sich dann die Beziehungen, z. B. Planungsverantwortlichkeiten, zwischen der institutionellen und der prozess- und ressourcenorientierten Ebene wie in der folgenden Abbildung 1-34 darstellen. Die Pfeile zwischen den Ebenen stellen dann die Verantwortlichkeitsbereiche der einzelnen Institutionen über die disponierbaren Ressourcen zur Durchführung der einzelnen ortsgebundenen und nicht-ortsgebundenen bzw. ortsüberbrückenden Wertschöpfungsprozesse dar.

Abb. 1-34: Supply Chain aus institutioneller und prozess- und ressourcenorientierter Perspektive (Quelle: In Anlehnung an Sucky, 2004c, S. 16)

Die Abbildung 1-34 weist ein hohes Aggregationsniveau auf. Für bestimmte Untersuchungszwecke ist es sinnvoll, für einzelne Knoten oder Pfeile, die disponierbaren Ressourcen detailliert darzustellen. Es entsteht dann ein Schichtenmodell z. B. von der Institution über einen Standort, zum Fertigungsbereich bis hin zur einzelnen Fertigungsanalge. Entsprechende Abbildungen finden sich beispielsweise bei Schuh et al. (2013, S. 12) und Stich et al. (2020, S. 20).

Auf Basis der vorstehenden Darstellung der Supply Chains als Netzwerk-Modell kann die oben entwickelte Supply Chain-Definition erweitert werden. Eine Supply Chain ist ein produkt- oder produktgruppenbezogenes, unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk. Aus der institutionellen Perspektive sind die an der Wertschöpfung beteiligten Institutionen die Elemente dieses Wertschöpfungssystems, zwischen denen rechtliche, finanzielle und informatorische Beziehungen (Transaktionsbeziehungen) bestehen. Aus der informatorischen Perspektive repräsentieren Standorte von Informationsverarbeitungssystemen die Elemente des Systems; Daten- und Informationsflüsse bilden die Beziehungen zwischen diesen Systemelementen. Aus der prozess- und ressourcenorientierten Perspektive sind die Systemelemente durch Standorte gegeben, an denen Ressourcen zur Realisierung stationärer Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen. Güter- und Informationsflüsse repräsentieren die Beziehungen (Transformationsbeziehungen) zwischen diesen Systemelementen.

Nachdem der Gegenstand der Forschung, der Analyse oder des Managements – die Supply Chain – definiert ist, sollte es nur ein kleiner Schritt sein, den Begriff Supply Chain Management zu definieren. Doch das ist weit gefehlt! In der relevanten Literatur herrscht, analog zum Begriff der Supply Chain, keine einheitliche Terminologie für Supply Chain Management (Konrad, 2005). Dies zeigt auch unsere chronologische Auswahl an Supply Chain Management-Definitionen in Tabelle 1-9.

Ross (1997, S. 4) stellte bereits vor mehr als 20 Jahren fest: »As in the case with any management philosophy, especially one that is still in the process of evolving, available definitions of SCM can be characterized as possessing a wide spectrum of different meanings and equally numerous applications.« Und vier Jahre später stellen Mentzer et al. (2001a) in ihrem Beitrag Defining Supply Chain Management fest: »Despite the popularity of the term Supply Chain Management, both in academia and practice, there remains considerable confusion as to its meaning.« Und weiter: »[…] definitions of SCM differ across authors« (Mentzer et al., 2001a, S. 5). Dementsprechend folgern Ellram/Cooper (2014, S. 9): »When parties do not like the way that they see others using or interpreting the term supply chain management, they have created their own names to describe what they see as supply chain management. This is probably part of the reason that so many names for supply chain management are still offered today.« Zur Verdeutlichung dieser (autorenabhängigen) Definitionsvielfalt zieht Ross (1997, S. 7) einen Vergleich zur Ausdrucksweise der »Grinsekatze« in dem Märchen Alice im Wunderland heran: »Like Alice’s Cheshire cat, SCM appears to mean one thing in reference to one idea, and then again something entirely different in another context, depending on who and what is being spoken about.« So stellen Stock/Boyer (2009, S. 691) folgerichtig fest: »[…] there are too many definitions of SCM and that there is a need for a single consensus definition«. Und auch Naslund/Williamson (2010, S. 12) fordern eine einheitliche, anerkannte Supply Chain-Definition: »Another major problem for SCM is the lack of a universally accepted definition of SCM«.

Bretzke (2016, S. 116) gibt in diesem Sinne zu bedenken: »Begriffliche Unklarheiten sind schon am Anfang jeder Forschung […] schädlich. Wenn man das Objekt der Forschung nicht klar definiert, weiß man nicht einmal genau, wo man eigentlich hinschauen soll.« So bemängelt Bretzke (2016) insbesondere auch die Aussagefähigkeit empirischer Forschungsarbeiten zum Supply Chain Management, solange das Forschungsobjekt nicht sauber definiert ist. Ein einheitliches Begriffsverständnis ist daher unbedingte Voraussetzung, damit sich Supply Chain Management als betriebswirtschaftliche Teildisziplin verankern kann. Auch wird durch unterschiedliche Betrachtungsweisen die Entwicklung einer einheitlichen Theorie des Supply Chain Managements erschwert (Pfohl, 2000). Den negativen Einfluss einer fehlenden, abschließenden Definition des Supply Chain Managements, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, fassen Stock/Boyer (2009, S. 691) zusammen: »Without an inclusive or encompassing definition, it will be difficult for researchers to develop supply chain theory, define and test relationships between components of SCM, and develop a consistent stream of research that »builds« on what has gone before. Without the adoption of a uniform definition accepted by researchers, confusion will continue to hinder the study and further development of SCM; and research will extend in various directions, rather than build upon itself (i. e. creating synergy in research). For practitioners, the absence of a comprehensive SCM definition makes it more difficult for supply chain executives to claim authority and responsibility for the »right« combination of functions and processes. It also makes it more difficult to benchmark against other companies and industries on supply chain metrics, job responsibilities, and other human resource issues, because of the differences that exist from one company to the next.«

Vor einem gemeinsamen Begriffsverständnis steht auch immer eine einheitliche Begriffsverwendung. So benutzen z. B. Vollman et al. (1997, S. 810-811) den Begriff Demand Chain Management um die Endkundenorientierung hervorzuheben: »This is more than an issue of semantics; a demand chain focus starts with the customer and works backwards, not with the supplier/manufacturer and working forward. This means that the focus […] needs to be on the final customer and the way in which the overall chain can optimize the flow, produce maximum benefits, take out any unneeded transactions or other costs, and continually improve the bundle of goods and services provided to all members of the chain.« Auch Marbacher (2001) spricht in diesem Sinne von Demand and Supply Chain Management. Eine solche begriffliche Differenzierung ist jedoch zu Gunsten eines einheitlichen Begriffsverständnisses abzulehnen.

Ein Grund für die herrschende definitorische Vielfalt bezüglich des Begriffs Supply Chain Management liegt zunächst in der Unklarheit darüber, in welcher Fachdisziplin der Ursprung des Supply Chain Management zu suchen ist (Dobhan, 2012). Hier können zwei Entwicklungsstränge unterschieden werden: Die »Purchasing and Supply Perspective« und die Sicht der »Transportations and Logistics« (Tan, 2001). Gemäß der ersten Sichtweise ist der Ausgangspunkt für Supply Chain Management in langfristigen Kooperationen im Einkauf und den Koordinationstätigkeiten in der Beschaffung zu sehen. Auch Larson/Halldorsson (2002) greifen die »Purchasing and Supply Perspective« auf. Nach dieser beschaffungsgetriebenen Sichtweise kann argumentiert werden, dass durch die Konzentration auf Kernlieferanten zunächst Partnerschaften mit diesen entstehen, welche später auf Sublieferanten ausgeweitet werden. Die dadurch entstehende Bindung zwischen den Supply Chain-Partnern ermöglicht Produktions- und Entwicklungspartnerschaften, wie sie auch beim Supply Chain Management gefordert werden (Dobhan, 2012). Während dieser Entwicklungspfad auf den Ursprung von Supply Chain Management abstellt, wird im zweiten Entwicklungsstrang die Identität von Supply Chain Management in Frage gestellt. Vertreter dieses Entwicklungspfads geben zu bedenken, dass Supply Chain Management aus logistischen Aktivitäten besteht und dementsprechend Supply Chain Management als Synonym für Logistik verstanden werden kann (z. B. Taylor, 1997, S. 2, Heiserich, 1997, S. 6, von Steinaecker/Kühner, 2001, S. 40). So führt Waters (2011, S. 38) an: »Logistics – or supply chain management – is the function responsible for the transport and storage of materials on their journey from original suppliers, through intermediate operations, and on to final customers.« Schneidereit/Voß (2001, S. 422) definieren: »Die Gesamtheit aller Aktivitäten, die auf eine bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Gütern und Subjekten und somit insbesondere deren raum-zeitliche Transformation ausgerichtet ist, wird unter dem Begriff Logistik zusammengefasst. Die mit dieser Transformation einhergehende Verknüpfung elementarer logistischer Leistungsprozesse wird als logistische Kette bezeichnet und beinhaltet das Beziehungsgeflecht Beschaffung – Transport – Produktion – Distribution, Allokation und Transport – Absatz. Hier setzt auch das Supply Chain Management an, worunter die prozessorientierte Entwicklung, Gestaltung, Koordination und Steuerung aller Aktivitäten entlang der logistischen Kette verstanden werden kann.« Göpfert (2002) zeigt in einem Literaturüberblick die Arbeiten, die entweder Supply Chain Management und Logistik gleichsetzen oder Supply Chain Management als höchste Entwicklungsstufe der Logistik betrachten.