Eric Sucky - Supply Chain Management

Abb. 1-23: Verteilung der Wertschöpfung von Unternehmen (Quelle: Becker et al., 2014, S. 55)

In einem Unternehmen vollziehen sich Wertschöpfungsprozesse vielfältiger Art, z. B. Produktionsprozesse, logistische Kernprozesse (Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse) oder Informationsprozesse. Diese Wertschöpfungsprozesse bilden Wertschöpfungsprozessketten oder ganze Wertschöpfungsprozessnetzwerke. Es kann daher auch von einem betrieblichen Wertschöpfungssystem gesprochen werden. Betrachten wir hierzu wieder unsere Brauerei.

In der Bierbrauerei wird zunächst gemahlenes Malz mit Wasser gemischt und in einer so genannten Maischpfanne erhitzt. Der Output dieses Prozesses, die Maische, wird dann in einem Läuterbottich von den festen Bestandteilen getrennt. Output ist die so genannte Würze und als Nebenprodukt Malztreber, welcher z. B. als Tierfutter verwendet wird. In der Würzepfanne wird der flüssigen Würze dann der Hopfen zugegeben und zunächst gekocht. Nach der Entfernung verbliebener Trübstoffe im Whirlpool wird die Mischung im Würzekühler abgekühlt. Unter Zusatz von Hefe erfolgt dann im Gärtank die Gärung zu Bier. Schließlich erfolgt die Lagerung im Lagerkeller (bis zu drei Monate) und danach die Abfüllung in Flaschen ( http://www.brauer-bund.de). Abbildung 1-24 zeigt schematisch diesen Ablauf.

Abb. 1-24: Brauprozess

Schematisch können die wichtigsten Wertschöpfungsprozesse im Zuge der Produktion von Bier wie in Abbildung 1-25 dargestellt werden. Wie bereits ausgeführt wird in einer arbeitsteiligen Wirtschaft von einem einzelnen Unternehmen ein Wert dadurch geschaffen, dass es Güter von anderen Unternehmen zu einem bestimmten Preis übernimmt (Input), mit diesen Gütern neue Güter herstellt (Output) und diese anschließend zu einem höheren Preis weitergibt ( Abb. 1-19). Die Brauerei bezieht beispielsweise Malz, Hopfen, Hefe, Wasser, Strom und Verpackungsmaterialien als Input. Der Output der Brauerei – das Flaschenbier – gelangt dann als Ergebnis diverser logistischer Leistungsprozesse über Großhandel und Einzelhandel zum Endkunden. Final ergeben sich die von Endkunden nachgefragten Leistungen – hier also das Bier – als Resultat unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozessketten. In den Fokus rücken daher nicht einzelne, betriebliche Wertschöpfungssysteme, sondern unternehmensübergreifende Wertschöpfungssysteme, Supply Chains.

Abb. 1-25: Schematische Darstellung der wichtigsten Prozesse bei der Bierproduktion

In der relevanten Literatur findet sich eine Vielfalt von Definitionen des Begriffs Supply Chain. So listet beispielweise Freiwald (2005, S. 5) in einem Überblick chronologisch acht inhaltlich sehr verschiedene Supply Chain-Definitionen auf. Ein einheitliches, überschneidungsfreies Begriffsverständnis hat sich jedoch bis heute nicht herausgebildet. Wenn eine Supply Chain jedoch der Gegenstand von Planungs-, Koordinations- und Gestaltungsaktivitäten des Supply Chain Managements sein soll, muss geklärt sein, was gestaltet, koordiniert und geplant werden soll. Im Weiteren werden wir daher, auf der Basis bestehender Supply Chain-Definitionen ein Begriffsverständnis entwickeln, welches wir unseren weiteren Ausführungen zu Grunde legen können.

Einige Autoren richten den Fokus auf die mit der Leistungserstellung in Supply Chains verbundenen Wertschöpfungsprozesse. Eine solche prozessorientierte Perspektive findet sich bei Klaus (1998, S. 434), der in der Supply Chain eine »[…] Abfolge von Aktivitäten, die notwendig ist, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen […]« sieht. Dieser prozessorientierte Supply Chain-Begriff wird auch vom Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) vertreten: »The material and informational interchanges in the logistical process stretching from acquisition of raw materials to delivery of finished products to the end user. All vendors, service providers and customers are links in the supply chain« ( https://cscmp.org). Für die hier zu entwickelnde Definition kann zunächst festgehalten werden, dass eine Supply Chain ein Wertschöpfungssystem ist.

Für Wertschöpfungsprozesse in Supply Chains müssen einerseits Ressourcen zur Durchführung ortsgebundener, stationärer Wertschöpfungsprozesse (z. B. Produktions- oder Lagerprozesse) zur Disposition stehen. Andererseits müssen relationsabhängige Ressourcen zur Disposition stehen oder aufgebaut werden können, um nicht-ortsgebundene, raumüberbrückende Wertschöpfungsprozesse, z. B. Transportprozesse, zu realisieren (Pibernik, 2001 und Otto, 2002). Entsprechend formulieren Simchi-Levi et al. (2008, S. 1): »The supply chain […] consists of suppliers, manufacturing centers, warehouses, distribution centers, and retail outlets, as well as raw materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities.«

Andere Autoren stellen die institutionelle Perspektive der Supply Chain in den Vordergrund. Beispielsweise definieren Mentzer et al. (2001a, S. 4): »[…] a supply chain is defined as a set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances and/or information from a source to a customer.« Supply Chain-Definitionen aus einer institutionellen Perspektive gehen auch explizit oder implizit auf den Umfang einer Supply Chain ein. So proklamiert Stevens (1989, S. 3) eine umfassende Supply Chain, sozusagen ›from sheep to shop‹ oder weitergehend ›from dirt to dirt‹: »The scope of the supply chain begins with the source of supply and ends at the point of consumption.« Werden solche umfassenden Supply Chains fokussiert, stellt sich unweigerlich das Komplexitätsproblem: Supply Chains sind hochkomplexe Gebildet, die sich einer ganzheitlichen Analyse oder gar Optimierung i. d. R. entziehen. Mentzer et al. (2001a) zeigen mit ihrem Mindestumfang einer Supply Chain (»a set of three or more entities«) implizit die Grenzen des noch für das Management beherrschbaren auf, d. h. im Kontext des Supply Chain Managements werden i. d. R. Ausschnitte der Supply Chain betrachtet. In Sinne ihrer Definition unterscheiden Mentzer et al. (2001a, S. 5) zwischen der Direct Supply Chain, Extended Supply Chain und Ultimate Supply Chain. Die Direct oder Basic Supply Chain umfasst das betrachtete Unternehmen, einen direkten Lieferanten und einen direkten Kunden (Eßig et al., 2013). Wird diese trilaterale Supply Chain um Kunden des Kunden und Vorlieferanten erweitert, ergibt sich eine Extended Supply Chain. Die Ultimate Supply Chain umfasst dann alle Supply Chain-Akteure, von den Rohstofflieferanten bis hin zu den Endkunden ( Abb. 1-26).

Abb. 1-26: Ausschnittsweise Betrachtung der Supply Chain (Quelle: In Anlehnung an Mentzer et al., 2001a, S. 5 und Eßig et al., 2013, S. 6)