Cyrus Achouri - Human Resources

Zum anderen lebt das Personaldienstleistungsgeschäft wie Personalmanagement überhaupt von den Kommunikationsfähigkeiten, welche die Protagonisten mitbringen. Demnach ist es für das beauftragende Unternehmen wichtig, nicht nur etwaige Geschäftsführer des Dienstleisters kennenzulernen, sondern auch die Personalberater, die den jeweiligen Auftrag durchführen. Wenn ein potenzieller Dienstleister in das Unternehmen für ein erstes Briefing eingeladen wird, so sollte das Unternehmen darauf gut vorbereitet sein.

Beim Headhunter-Interview gelten ähnliche Regeln wie bei einem Bewerbungsgespräch. Am besten stellen die Unternehmensvertreter offene Fragen und halten den eigenen Gesprächsanteil gering, um möglichst viel über den Dienstleister zu erfahren. Sonst läuft man Gefahr, dass der Gesprächspartner die gewünschten Antworten heraushört. Auch bietet sich ein strukturierter Gesprächsleitfaden an, zum einen, um im Sinne einer Checkliste keine relevanten Fragen vergessen zu haben, und zum anderen, um später die Dienstleister im direkten Vergleich bewerten zu können. Sollte eine elektronische Datenbank als qualitatives Bewertungsinstrument genutzt werden, sollte der Leitfaden dementsprechend die Struktur der Datenbank abbilden.

Grundsätzlich ist zu empfehlen, die Personalberatung so wenig wie möglich im Vorfeld über aktuelle Profilbedarfe zu informieren. Das mag für den Dienstleister eine schwierigere Ausgangsposition sein, gibt dem Unternehmen aber die Möglichkeit, die Schwerpunkte des Portfolios kennenzulernen, ohne dass sich die Beratung auf den Kunden einstellt. Auch Profile sollten demnach im Vorfeld nicht versandt werden. Dadurch kann das Unternehmen sehen, wie sehr sich ein Personaldienstleister bereits mit dem potenziellen zukünftigen Kunden befasst hat, ob er also beispielsweise die Unternehmensphilosophie sowie derzeit vakante Jobs recherchiert hat.

Zu Beginn des Gesprächs sollte der Dienstleister die Möglichkeit haben, seine Firma und das Portfolio kurz zu präsentieren, um Auskunft über Größe und Struktur der Personalberatung zu geben. Bei großen Unternehmen wird bei der Besetzung von vielen Profilen auch die Frage entscheidend sein, ob ein externer Dienstleister neben anderen, bereits bestehenden Aufträgen den neuen Auftrag etwa auch im Falle von Urlaubs- oder Krankheitsvertretung stemmen kann. Je größer eine Personalberatung ist, umso mehr wird diese arbeitsteilig aufgestellt sein.

Während im sogenannten »Ident« Zielfirmen hinsichtlich ihrer Struktur und potenzieller Kandidaten erfasst werden und über das »Research« auch die Erstansprache erfolgt, führt nur der Consultant selbst die Gespräche und begleitet potenzielle Kandidaten auch zum beauftragenden Unternehmen. Hier ist auf eine ausreichende Qualifikation der betroffenen Mitarbeiter insbesondere in der Identifizierungsphase zu achten.

Eine wesentliche Frage an das Beratungsunternehmen wird sein, wie diese das beauftragende Unternehmen einem potenziellen Bewerber präsentieren würde. Der Personaldienstleister sollte auch immer gefragt werden, welches Alleinstellungsmerkmal am Markt ihn gegenüber anderen Beratungsgesellschaften auszeichnet. Weiß eine Beratungsfirma darauf nur zögerlich Antwort zu geben, ist dies ein schlechtes Zeugnis für den Headhunter. Auch die Aufbereitung der Bewerbungsunterlagen sowie laufende Statusberichte sollten hier besprochen werden. Wesentlich ist auch die Frage, was ein Headhunter unternimmt, sollten die gelieferten Profile vom Unternehmen als nicht passend beurteilt werden.

Zuletzt müssen die Honorarkonditionen besprochen werden. In großen Unternehmen wird es sich lohnen, Rahmenverträge mit einem ausgesuchten Kreis von Anbietern abzuschließen. Die Vorteile sind Rabatte für das Unternehmen, bessere Qualität des Dienstleisters sowie mehr Engagement. Außerdem muss das Unternehmen nicht bei jedem Anbieter neue Konditionen vereinbaren bzw. auf die des jeweiligen Headhunters eingehen, sondern es gibt bestimmte Rahmenbedingungen vor, die durch einzelvertragliche Regelungen nur ergänzt werden. Eine gute Vertragsregelung für Konditionen stellt eine gestaffelte Honorarregelung nach Erfolg bzw. nach Erfüllung von Teilleistungen dar. Einige Personaldienstleister haben ein Fixhonorar, das erst bei der Besetzung fällig wird. Andere vereinbaren Honorare, die beispielsweise nach Auftragserteilung, Präsentation von Kandidaten sowie Arbeitsvertragsunterzeichnung fällig werden.

Diese Konditionen sollte das beauftragende Unternehmen immer so genau wie möglich vertraglich präzisieren, um später bei möglicherweise ausbleibendem Erfolg Streitigkeiten zu vermeiden. So ist es sinnvoll, die zu präsentierenden Kandidaten vorher hinsichtlich der Eignung vom Unternehmen selbst bestätigen zu lassen. Eine Mindestanzahl solcher geeigneter Kandidaten sollte vertraglich festgeschrieben sein. Weil es bereits während der Probezeit eines vermittelten Kandidaten zu einer Trennung kommen kann, sollte die Nachbesetzung vereinbart werden usw. Auch die Schließung eines sogenannten »Nichtangriffspaktes« sollte schriftlich erfolgen, also das Verbot der Abwerbung eigener Mitarbeiter für einen gewissen Zeitraum. Dies ist wichtig, weil der Dienstleister während des laufenden Auftrages oft viele detaillierte Informationen und Zugang zu den Mitarbeitern des beauftragenden Unternehmens bekommt.

Ein weiterer Vorteil bei der Steuerung des Headhunter-Managements durch das Personalwesen ist neben dem erwähnten finanziellen der qualitative Aspekt. Je mehr Erfahrung ein Unternehmen mit einem Dienstleister sammelt, umso weniger muss es sich auf externe Referenzen verlassen und kann ein eigenes Controlling etablieren, durch das die durchgeführten Dienstleistungsprojekte bewertet werden. Diese Bewertungen fließen dann in die zukünftige Empfehlung ein. Hierbei empfiehlt sich ein elektronisches Controlling, mit dem die Bewertungen für einzelne Kriterien automatisch ausgewertet werden können und dann in Gesamtbewertungen einfließen. Außerdem ergibt sich so für große Konzerne die Möglichkeit, eine unternehmensübergreifende Plattform zu schaffen, die beispielsweise sowohl für die jeweilige Personalorganisation als auch für den Einkauf einsehbar und nutzbar ist.

Es ist darauf zu achten, dass die Kriterien für die Bewertung möglichst präzise aus Fakten abgeleitet werden. Je mehr Personen eine Bewertung durchführen, umso mehr muss darauf geachtet werden, dass es hierfür einen gemeinsamen Kalibrierungsmaßstab gibt. Die Struktur der elektronischen Datenbank sollte sich an der des verwendeten Briefing-Leitfadens orientieren. Der Ablauf bzw. die Schnittstellen für ein qualifiziertes Headhunter-Management durch die Personalabteilung sind in ( Abb. 33) noch einmal zusammengefasst.

Abb. 33: Schnittstellen im Headhunter-Management-Prozess

• Dirk arbeitet in einer internationalen Firma als Einkäufer. Er ist mit seinem Job eigentlich sehr zufrieden. Dennoch ist er sehr interessiert, als ein Headhunter ihn am Arbeitsplatz anruft und fragt, ob er an einer Leitungsfunktion bei einem anderen Unternehmen interessiert wäre. Als Dirk am Ende des Gesprächs den Hörer auflegt, fragt er sich, ob das eigentlich legal ist, wenn er am Arbeitsplatz abgeworben wird. Außerdem würde er gerne wissen, welche Person ihn gerade angerufen hat. War das eine Führungskraft des Headhunter-Unternehmens oder gibt es dort u. U. gar keine Hierarchien? Beantworten Sie Dirks Fragen.