Cyrus Achouri - Human Resources

Grundsatz: Die Teilnehmer bekommen die Rückmeldung von den beteiligten Beobachtern selbst unmittelbar, detailliert und mit positiver Grundhaltung!

• Verzicht auf Rückmeldung

• Lediglich Verkündigung von Gesamtergebnissen (Rangreihe, Punktzahl etc.)

• Persönlichkeitsorientierte Globalbotschaften

• Rückmeldung ohne Beobachterbeteiligung

• Rückmeldung schriftlich und/oder nach unangemessen langen

• Zeitspannen

Abb. 29: Individualitätsprinzip

Wichtig für Development Center innerhalb eines Unternehmens ist die Verzahnung der Ergebnisse im Rahmen aller vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen und Performance Management-Systeme. Andernfalls war der erhebliche Aufwand des Verfahrens umsonst ( Abb. 30).

Grundsatz: Das AC muss in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung eines Unternehmens eingebettet sein!

• Keine Berücksichtigung der Themen Vorauswahl, Aus- und Fortbildung etc.

• Stabilitätsdiagnostik (Eignung als unveränderbare Grundausstattung des Teilnehmers)

• Keine Beteiligung der Personal-/Organisationsentwicklung im Unternehmen

Abb. 30: Systemprinzip

Es sollte gewährleistet sein, dass jedes AC lernorientiert aufgebaut ist, also ständig bemüht ist, aus Rückmeldungen von Teilnehmern und Beobachtern zu lernen und nicht zuletzt notwendig gewordene Veränderungen aufgrund eines Wandels der Umgebung (Markt, Wettbewerber, eigenes Unternehmen, Anforderungsprofil etc.) wahrzunehmen. Auch muss ein AC ständig hinsichtlich der Prognosegüte geprüft werden, also beispielsweise durch einen Abgleich erfolgreicher AC-Teilnehmer mit deren weiterer Entwicklung im Unternehmen ( Abb. 31).

Grundsatz: Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird das AC zu einem sinnlosen Ritual!

Eine fortlaufende Qualitätsprüfung stellt sicher, dass das Verfahren sich ständig verbessert, Fehler behoben und Wandlungen der Eignungslandschaft (Markt, Organisation, Anforderungsprofil) berücksichtigt werden.

• Einmaliger Aufbau des AC ohne Güteprüfung

• Statt empirischer Güteprüfung (z. B. Aufstiegsgeschwindigkeit, Gehaltszuwachs) begnügen mit Bestätigung durch positive Einzelrückmeldungen

Abb. 31: Lernorientierung des Verfahrens

Bei der Auswahl des Moderators für ein AC sollte darauf geachtet werden, dass dieser sowohl das inhaltliche Verständnis für ein so komplexes Verfahren mitbringt als auch genügend Erfahrung für die Durchführung besitzt. In der Vorbereitungsphase muss er, ähnlich wie im Projektmanagement, darauf achten, dass alle Meilensteine zeitlich und inhaltlich eingehalten werden, sonst muss er das AC ggf. im Vorfeld abbrechen. Die Durchführung eines AC erlaubt oft keine zeitlichen Puffer, und gerät der Zeitplan durcheinander, hat dies auch Auswirkungen auf alle anderen Übungen.

Die Vorbereitung nimmt daher einen sehr hohen Stellenwert ein und ist meist zu einem großen Teil für den Erfolg verantwortlich. In der Durchführung steuert der Moderator den Prozess, achtet auf die Qualität (z. B. der Feedbacks) und leitet die Beobachterkonferenz. Dabei ist zu beachten, dass ein Moderator nie selbst Beobachter sein kann. Auch muss der Moderator alle Signale vermeiden, welche die Beobachter in ihrer Urteilsfindung manipulieren könnten.

Der Moderator wirkt auf eine Konsensentscheidung hin, eine Mehrheitsentscheidung ist nicht Sinn des AC-Verfahrens. Das Setting des AC sollte demensprechend angelegt sein, und der Moderator sollte in der Beobachterkonferenz darauf hinwirken, die Entscheidung qualitativ, also aufgrund von Diskussion über Verhaltensableitungen, zu erwirken, nicht als reine Summierung von Einzelergebnissen. Ein AC geht davon aus, dass mehrere subjektive Beobachtungen letztendlich zu einer objektiveren Sicht des Kandidaten führen. Dies kann nur mit einer Diskussion über Verhaltensweisen und davon abgeleiteten Interpretationen und Bewertungen geschehen ( Abb. 32).

Grundsatz: Ein qualifizierter Moderator steuert das Verfahren, achtet auf die Qualität des Prozesses und leitet die Beobachterkonferenz ohne die Entscheider zu manipulieren!

• Verzicht auf Moderator

• Doppelbelastung Beobachter = Moderator

• Moderator manipuliert versteckt durch wertende Formulierungen

• Moderator ist nicht ausgebildet und erfahren

• Rolle des Moderators ist Teilnehmern und Beobachtern bereits vor dem Verfahren nicht eindeutig erläutert

Abb. 32: Organisierte Prozesssteuerung

• Welche Fragetechniken im strukturierten Interview kennen Sie?

• Auf welche Wahrnehmungsfallen würden Sie Führungskräfte in einer Beobachterschulung hinweisen und was beinhalten diese?

• Worauf geht die eignungsdiagnostisch relativ hohe Validität eines professionell konzipierten Assessment-Centers zurück?

• Welche eignungsdiagnostischen Ansätze lassen sich in der Personalauswahl kategoriell unterscheiden? Nennen Sie für jeden Ansatz ein Beispiel.

• Stellen Sie sich vor, Sie würden einen BWL-Studierenden für die Hochschule in einer Stellenausschreibung suchen. Entwerfen Sie aufgrund einer CIT-Analyse ein Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Stellenausschreibung dienen kann unter Zugrundelegung der Kriterien, die Ihnen aus Ihrer Erfahrung heraus wichtig erscheinen.

• Till ist Personalreferent bei einem renommierten deutschen Autobauer. Eines Tages kommt der Leiter der Motorenentwicklung zu ihm und möchte mit ihm besprechen, wie man nächste Woche ein möglichst effektives Assessment-Center durchführen kann, um 20 dringend von ihm gesuchte Ingenieure einzustellen. Allerdings liegt weder ein Kompetenzprofil vor, ja sogar ein Anforderungsprofil fehlt. Wie sollte Till die Führungskraft hinsichtlich der weiteren Schritte beraten?

• Heike ist zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Sie freut sich auf den Termin. Allerdings wird sie von einem ungemütlichen Stressinterview überrascht. Als Heike schließlich zermürbt nach Hause geht, fragt sie sich, ob eine solche Methode eignungsdiagnostisch überhaupt valide ist. Was würden Sie Heike antworten? Mit welchen Methoden könnte sie sich in Zukunft optimal auf Interviewsituationen vorbereiten?

Achouri, C., Epistemologische Grundlagen des Assessment-Centers. Information Philosophie, Lörrach (2003)

Anaximenes, in: Die vorsokratischen Philosophen. Metzler, Stuttgart (2001)

Arbeitskreis Assessment-Center, online: https://www.forum-assessment.de(Aufruf: 29.06.2021).

Asch, S. E., Forming impressions of personality. In Journal of Abnormal and Social Psychology, 41, S. 258–290 (1946)

Asch, S. E., Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgment. In H. Guetzkow (ed.), Groups, leadership and men. Carnegie Press, Pittsburgh, PA (1951)