Cyrus Achouri - Human Resources

Abb. 21: Hysterese-Effekt

Der »Primacy-« bzw. »Recency-Effekt« beschreiben die Tendenz, als Beobachter seinem ersten bzw. letzten Eindruck stärkeres Gewicht zu verleihen. Das zuerst und zuletzt Wahrgenommene wird demnach am besten behalten und hat überproportional großen Einfluss auf die Entscheidung. Der Psychologe Solomon Asch erläuterte den Primacy-Effekt schon im Jahre 1946, indem er Versuchspersonen dieselben Attribute, nur in verschiedener Reihenfolge, darbot. Dabei wurden die ersten Attribute entscheidend für die Gesamtbewertung der Teilnehmer ( Abb. 22).

Die Arbeit von Asch (1946) ist in der Folge vielfach bestätigt worden. Aktuelle Ergebnisse der Hirnforschung erklären den Primacy-Effekt als evolutionäre Entscheidungshilfe, der in der Amygdala des Gehirns seinen Ursprung hat. So haben wir sofort ein Gefühl, ob uns jemand sympathisch ist, oder wir ihm vertrauen. Untersuchungen des Hirnforschers Gerhard Roth (2003) haben gezeigt, dass für den allerersten Eindruck zum Teil weniger als eine Sekunde genügt. Diesem Effekt ist also nicht nur im AC, sondern insbesondere in Bewerbungssituationen wie dem Interview Rechnung zu tragen. Um den Primacy-Effekt in einem AC auszugleichen, lautet die Botschaft des Moderators in der Schulung also, dem ersten Eindruck unbedingt eine zweite Chance zu geben.

»Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance«.

Exp. Von Solomon E. Asch (1946): 6 Eigenschaften einer Person an 2 Gruppen; Reihenfolge beeinflusst die Bewertung:

Abb. 22: Primacy-Effekt

Eine weitere psychologische Wahrnehmungsfalle ist die »Implizite Persönlichkeitstheorie«. Sie beschreibt das eigene System von Überzeugungen, das bei Wahrnehmung und Beurteilung anderer mitwirkt, also beispielsweise: »Wer dick ist, ist auch gemütlich.« Schließlich ist es sicher hilfreich, sich auch das »Ähnlichkeitsphänomen« vor Augen zu halten. Demnach werden Menschen, die einem selbst ähnlicher sind, etwa hinsichtlich Aussehen, Auftreten, Herkunft, gleichem Dialekt oder gleicher Universität, besser beurteilt.

Die Beobachter sollten auch dafür offen sein, dass alle Teilnehmer in einer Übung nur gut oder nur schlecht abschneiden können. Eine Normalverteilung wäre Zufall, auch wenn unser Bauchgefühl dazu tendiert. Zusammenfassend wird der Moderator die Beobachter darauf hinweisen, dass es unmöglich ist, die erwähnten Wahrnehmungsfallen ganz zu vermeiden. Es ist aber sicher hilfreich, die psychologischen Mechanismen, die in die Beurteilung mehr oder weniger bewusst mit einfließen, zu kennen, und so u. U. Wahrnehmungsfallen zu Gunsten eines reflektierten Gesamtbildes, das sich vor allem auf die gezeigten Verhaltensweisen und damit die Leistung im AC stützt, in den Hintergrund treten zu lassen.

Beobachtern generelle Verhaltensregeln zu empfehlen, kann für den Moderator heikel werden, besonders dann, wenn hochrangige Führungskräfte anwesend sind. Hier wird erneut die Unternehmenskultur und die persönliche Akzeptanz des Moderators ausschlaggebend sein, wie weit man hier gehen kann. Eine der wichtigsten Empfehlungen für die Beobachter ist es, während der Übungen auf Signale zu verzichten, die Teilnehmer als gute oder schlechte Bewältigung der Aufgabe interpretieren könnten. Dies hätte eine unmittelbare Auswirkung auf die Teilnehmer und verändert u. U. das Verhalten und die Leistung des Einzelnen. Etwas anderes ist es, wenn eine Rückmeldung an alle Teilnehmer gegeben wird; damit wird die Beeinflussung aber auch messbar, da sie ein Teil des dynamischen Settings wird.

Die Beobachter sollten jedem Teilnehmer offen begegnen, auch wenn dieser ggf. in einzelnen Übungen nicht zu überzeugen wusste. Auch sollten die Beobachter versuchen, jedem Teilnehmer die volle Aufmerksamkeit über die gesamte Dauer des Auswahltages schenken, um zu verhindern, sich früh einen geeigneten Kandidaten für die eigene Abteilung auszusuchen und sich etwa in der Folge nur noch auf diesen zu konzentrieren. Bereits für die Beobachtungsnotizen ist es sinnvoll, sowohl die Stärken als auch die Schwächen des Teilnehmers zu würdigen. Kein Teilnehmer ist nur gut oder schlecht.

Normalerweise versucht man in der Beobachterauswahl so vorzugehen, dass sowohl direkte Vorgesetzte von Teilnehmern als auch Beobachter, welche aufgrund von früherer Zusammenarbeit einzelne Teilnehmer kennen, nicht aufeinandertreffen. Lässt sich dies nicht vermeiden, sollten diese Beobachter verstärkt auf eine möglichst vorurteilsfreie Beobachtung achten. Dies gilt insbesondere für das Development Center (DC), welches im Unterschied zum AC keine Bewerber, sondern Mitarbeiter als Teilnehmer hat. Das Development Center hat, wie der Name schon vermuten lässt, die Personalentwicklung im Fokus. Im Unterschied zum AC, das eine Auswahl für bestimmte Vakanzen trifft, hat das DC eine Potenzialaussage zum Ergebnis.

Am besten ist es, wenn man innerhalb der Beobachterschulung Zeit findet, ein eigenes Feedbacktraining zu machen. Da hierfür meist keine Zeit sein wird, sollte man zumindest auf einige wenige wesentlichen Verhaltensempfehlungen für die Beobachter hinweisen. Dazu gehört es von Beobachterseite aus, nach Schilderung von Wahrnehmungen und daraus abgeleiteter Konsensbeurteilung dem Kandidaten nicht initiativ Ratschläge zur Verbesserung zu geben. Sonst können aus Rat-Schlägen wirklich »Schläge« werden.

Stattdessen sollte man das Feedback über die beobachteten Kriterien nur ausdehnen, wenn der Kandidat dies wünscht bzw. gezielt nachfragt. Damit betont man den Beratungsaspekt im Ratschlag, welcher keinen Zwang zur Änderung impliziert. Das dieser Haltung zugrundeliegende Menschenbild kommt in dem bekannten Spruch des Gestalttherapeuten Fritz Perls (1976) zum Ausdruck: »Ich bin ich und Du bist Du. Ich bin nicht auf dieser Welt, um so zu sein, wie Du mich wünschst, und Du bist nicht auf dieser Welt, um so zu sein, wie ich Dich wünsche.«

Um dies zu gewährleisten, ist es sinnvoll, im Feedback strukturiert in Schritten vorzugehen. Zunächst sollte der Kandidat sein subjektives Empfinden des Auswahltages schildern können. Damit bekommt er die Möglichkeit, seine Stärken und Schwächen selbst anzusprechen. So kann sich der Beobachter auf die Äußerungen beziehen und man vermeidet eine Defensivsituation für den Kandidaten. Im Folgenden sollte die konkrete Rückmeldung der Beobachter stehen. Zunächst weisen die Beobachter darauf hin, dass die Entscheidung eine Konsensentscheidung aller Beobachter ist. Dann schildern die Beobachter die positiven Aspekte und im Anschluss daran die Entwicklungsmöglichkeiten des Kandidaten.

Wichtig ist es, diese Erläuterungen immer anhand von konkreten Verhaltensbeobachtungen zu geben, so dass der Kandidat die Beurteilungen möglichst genau auf einzelne Situationen zurückführen kann. Vor allem externe AC-Teilnehmer erkundigen sich oft bei einer Ablehnung für eine bestimmte Stelle nach weiteren Bewerbungsmöglichkeiten im Unternehmen. Deshalb sollte bei der Beobachterkonferenz bereits geklärt werden, ob der Kandidat generell zum Unternehmen passt, so dass die Beobachter dementsprechend Rückmeldung geben können.

Der letzte Eindruck des Bewerbers sollte positiv sein, er sollte sich respektiert fühlen. Jeder Bewerber ist ein potenzieller Kunde! Für Mitarbeiter, die innerhalb eines Unternehmens ein AC besuchen, sollte gewährleistet sein, dass diese auch bei einem schlechteren Abschneiden motivierte Mitarbeiter bleiben. Ein professionelles, wertschätzendes Feedback trägt dazu bei. Der »Feedback-Burger« ( Abb. 23), der aus der Arbeit des Psychologen Marshall Rosenberg (2016) zur gewaltfreien Kommunikation in den 1960er Jahren entstanden ist, illustriert, wie man professionell Feedback geben kann.