Cyrus Achouri - Human Resources

Wenn sich Beobachter sowohl über den Bewertungsmaßstab als auch über die Vorgehensweise im Klaren sind, lässt sich eine qualifizierte Konferenz durchführen. Auch erleichtert ein gemeinsames Commitment zum Konsens die Möglichkeit, in der Konferenz zügig fortzuschreiten. In der Beobachterkonferenz sollte der Moderator nach einer Vorstellungsrunde der Beobachter den Ablauf des AC erläutern, insbesondere den zeitlichen Ablauf, da ein AC zeitlich sehr straff durchgeführt werden muss. Da oft in parallelen Gruppen gearbeitet wird, führt eine Verzögerung einer Gruppe zu einer Verschiebung des ganzen AC. Das bringt nicht nur die Beobachterpläne und vorgesehenen Rücksprachezeiten durcheinander, sondern auch etwaige Abreisezeiten teilnehmender Führungskräfte. Ist der Grund für die straffe Einhaltung des Zeitplans den Beobachtern klar, werden sie es verstehen, wenn der Moderator als Verantwortlicher hier konsequent auf die Einhaltung der Zeitfenster achtet.

Ein wesentlicher Teil der Beobachterschulung sollte der Durchsprache der Beobachtermatrix, also des Skripts, das Beobachter zur Notiz ihrer Wahrnehmungen und Bewertungen verwenden, gewidmet sein. Inzwischen werden AC-Materialien meist digital benutzt. Alle Einträge des Beobachters (oder zumindest die Gesamtbewertung einzelner Übungen) werden damit elektronisch sofort übertragen und zentral gesammelt, was dem Moderator bzw. allen Mitwirkenden viel Zeit spart.

Die Beobachterkonferenz und ihr Erfolg stützt sich auf die Validität der Beobachtungsbeiträge. Deshalb muss der Moderator dafür sorgen, dass die Beobachter ohne Aufwand mit den Unterlagen arbeiten können. Zum anderen muss der Moderator sichergehen, dass die Beobachter ihre Wahrnehmungen, die später in der Konferenz Grundlage für die Diskussion sind, detailliert notieren. Die Durchsprache der Unterlagen ist also essenziell und sollte immer am Anfang der Schulung stehen. Sollten andere Teile der Beobachterschulung aus bestimmten Gründen wegfallen, so ist doch sichergestellt, dass die Führungskräfte mit den Unterlagen umgehen können.

Wann den Beobachtern die Materialien zugänglich gemacht werden, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Manche schicken sie bereits im Vorfeld zu, um sicherzugehen, dass die Beobachter beispielsweise schon die Lebensläufe aller Kandidaten gesehen haben. Dagegen spricht nur, dass Entscheider, die als Beobachter an einem AC teilnehmen, meist wenig Zeit finden werden, die Unterlagen neben dem Tagesgeschäft durchzusehen. Man läuft mit diesem Vorgehen dann eher Gefahr, dass die Unterlagen am AC-Tag vergessen werden. Es ist deshalb die sicherste Methode, die Unterlagen den Beobachtern selbst während der Schulung zu überreichen. Die qualitativ beste Methode ist es, die Schulung nicht am gleichen Tag vor dem AC stattfinden zu lassen, sondern bereits eine Woche vorher, auch wenn das aus Ressourcen- und Zeitgründen in den meisten Unternehmen nicht realistisch ist.

Inhaltlich wichtigstes Ziel für den Moderator ist, den Beobachtern die Wichtigkeit des Unterschieds von Wahrnehmungen und Bewertungen zu vermitteln. Demnach sollte eine Beobachtungsmatrix so aufgebaut sein, dass der meiste Platz für die Notiz der wahrgenommenen Verhaltensweisen bleibt. Wahrnehmung und Bewertung sollten deutlich getrennt sein. Das stellt sicher, dass in der Konferenz bei unterschiedlichen Bewertungen auf die jeweiligen Wahrnehmungen der Beobachter zurückgegriffen werden kann. Deshalb sollten die Beobachter schon vor Beginn des AC dafür sensibilisiert werden, dass die Trennung von Wahrnehmung des Verhaltens und daraus abgeleiteter Bewertung sinnvoll und notwendig ist.

Je qualitativ hochwertiger ein AC aufgebaut ist bzw. je mehr Zeit man aufgrund von nur wenigen Teilnehmern hat, umso offener lässt sich die Beobachtungsmatrix gestalten. So findet man bei großen Auswahltagen oft Beobachtungsmaterialien, die sehr quantitativ orientiert sind und dementsprechend die Bewertung und ein entsprechendes quantitatives Ranking der Kandidaten nach Bewertungspunkten in den Vordergrund stellen. Dagegen kommen bei kleinen AC mit wenigen Teilnehmern sowie bei AC für Führungskräfte (Management Appraisal) öfter qualitative Evaluierungsmethoden vor. In einem qualitativen Verfahren werden selten quantitative Rankings erstellt, sondern eher Diskussionen über individuelle Entwicklungswege geführt, eine hochwertige, aber auch zeitaufwendige Methode. Normalerweise finden sich auf der Matrix bereits Bewertungen, für die meist im Anschluss an die Übungen einige Minuten Zeit eingeräumt werden muss, um von den Wahrnehmungen zu Bewertungen zu kommen.

Bei der Prüfung von Fähigkeiten in den Übungen erhöht sich die Validität, wenn dieselbe Fähigkeit in mehreren Übungen beobachtet wird. Es ist sinnvoll, beispielsweise Kommunikationsfähigkeit sowohl in der Präsentationsübung als auch im strukturierten Interview und der Gruppenübung zu bewerten. Je mehr sich die Ergebnisse über die verschiedenen Übungen hinweg gleichen, um so valider wird die Fähigkeit bewertet. Es ist besser, die wesentlichen Kernfähigkeiten im AC durchgängig durch alle Übungen abzufragen, als zu versuchen, möglichst viele Fähigkeiten in einem AC unterzubringen. Mehr als vier bis fünf Fähigkeiten qualifiziert zu prüfen, erweist sich in den meisten Fällen, auch aufgrund zeitlicher Limitierung, als wenig praktikabel.

Hinsichtlich des Bewertungsmaßstabs findet man in den Beobachtungsmaterialien oft verschiedene Philosophien vor. Manche Evaluationsbögen verwenden gerade, manche ungerade Maßstäbe. Dahinter liegt die Annahme, dass geradzahlige Maßstäbe (− − / − / + / ++) die Beobachter eher dazu antreiben, sich für eine Tendenz zu entscheiden und nicht nur in der »unverfänglichen« Mitte (− / 0 / +) zu bewerten. Gerade wenn jemand dazu neigt, Entscheidungen nicht allzu leicht zu treffen, kann die Möglichkeit einer Mittelbewertung in der »0« verlockend sein. Dies äußert sich dann aber in einem erhöhten Moderations- und Diskussionsaufwand in der Beobachterkonferenz, da letztendlich ja gerade die Differenzierung von Leistungen das Ziel eines Auswahlverfahrens ist.

Schließlich wird den Beobachtern die Matrix gezeigt, welche die Gesamtergebnisse eines Kandidaten zusammenfasst. Hier ist es sinnvoll, nochmals nach jedem Beobachter zu differenzieren sowie auch nach Übung und beobachteter Fähigkeit. Manche Beurteiler neigen dazu, besonders hohe Maßstäbe anzulegen und zeigen eine Tendenz zur Strenge (»Härteeffekt«). Dies lässt sich durch eine Kalibrierung umgehen, indem man eine gemeinsame Nulllinie definiert, welche den Anforderungen der Stelle entspricht ( Abb. 18).

Abb. 18: Beobachtungsbogen Selbstpräsentation

Auch innerhalb eines AC empfiehlt es sich, einen strukturierten Interviewleitfaden zu verwenden, um die Vergleichbarkeit der Teilnehmer zu gewährleisten. Die Bewertungsskalierung sollte demnach der Matrix in den verschiedenen Übungen angeglichen sein. Ebenso muss geklärt sein, wie das Interview mit anderen Übungen in der Bewertung gewichtet werden soll, eine Frage, die sich auch innerhalb der verschiedenen Übungen stellt. Im Normalfall wird man mit Papierunterlagen keine mathematische Formel nutzen, um die Übungen am Ende in ein Verhältnis zu setzen, weil die Zeit dazu fehlt, und die Gefahr von Fehlern bei der Übertragung damit noch wächst. Bei digitalen Verfahren kann das aber durchaus sinnvoll sein.