Cyrus Achouri - Human Resources

So vielfältig die verschiedenen Schritte im Recruiting- und Auswahlprozess sind, so unterschiedlich sind auch die Leistungen, die von Headhuntern angeboten bzw. von einem Unternehmen gefordert werden. Dies kann sich sogar bis zur Personalfreisetzung ausdehnen, die viele Personaldienstleister ebenso anbieten, was an der Ähnlichkeit der Tätigkeitsinhalte liegt. Wie bereits erläutert, haben die Portfolios der internen Abteilungen von Recruiting, Placement und Outplacement erhebliche Schnittmengen. Es ist demnach sinnvoll, Headhunter-Management innerhalb eines Unternehmens in der Personalabteilung anzusiedeln, am besten im Recruiting.

Alternativ bietet sich eine Steuerung über die Einkaufsabteilung eines Unternehmens an, denn diese sollte insbesondere bei der Erstellung und Verhandlung von Rahmenverträgen involviert sein. Für die Steuerung des Headhunter-Managements ist sie aber von den ablaufenden Prozessen inhaltlich zu weit entfernt. Es empfiehlt sich demnach ein enger Schulterschluss zwischen Recruiting und Einkauf hinsichtlich des Headhunter-Managements.

Eine weitere strategische Überlegung für die effiziente Steuerung von Headhunter-Leistungen in großen Konzernen bezieht sich auf die Frage, von welcher Kostenstelle aus diese bezahlt werden. Verbucht man die Kosten als jeweilige Belastung des beauftragenden Fachbereichs eines Unternehmens, läuft das Unternehmen Gefahr, sowohl in finanzieller als auch qualitativer Sicht benachteiligt zu werden. Finanziell gesehen lassen sich mit einer zentralen Steuerung aller Aufträge im Verhältnis zur Unternehmensgröße u. U. erhebliche Rabatte über die erzielten Auftragsmengen erzielen.

Qualitativ gesehen ist eine Steuerung seitens der Personalabteilung nur möglich, wenn diese auch zugelassen wird. Nicht selten wird ein zahlender Fachbereich, wenn er die finanzielle Belastung trägt, sich inhaltlich nicht beeinflussen lassen wollen. Aus diesem Grund hat es sich als praktisch erwiesen, nicht nur den Prozess der inhaltlichen und qualitativen Steuerung an das Personalwesen zu geben, sondern auch das notwendige Budget von dort aus zu steuern. Mit dieser Strategie bleibt Recruiting im gesamten Prozess der Auswahl und Beschaffung verantwortlich, auch wenn bestimmte Dienstleistungen an externe Firmen delegiert werden.

Sinnvollerweise sind demnach alle Prozessbestandteile des Headhunter-Managements im Recruiting gebündelt. Dies umfasst die Entscheidung, ob Headhunting überhaupt ein sinnvoller Recruiting-Kanal ist, die Verwaltung des Budgets, die Auswahl geeigneter Dienstleister, die Steuerung des Auftrages sowie schließlich die Evaluation am Ende des Projektes, die wiederum bei neuen Aufträgen in die Empfehlung mit einfließen sollte.

Diese Verlagerung der Verantwortung auf das Recruiting bedeutet sowohl für den besetzenden Fachbereich eines Unternehmens als auch für den beauftragten Personalberater einen Mehrwert. Das liegt daran, dass die Fachabteilung einen steuernden und inhaltlich kompetenten Partner hat, der die Profile vorselektiert, und bei der Präsentation der Kandidaten anwesend ist. Die Personalberatungsfirma hat im Recruiting ebenfalls kompetente und verständnisvolle interne Ansprechpartner, die beispielsweise bei schwer zu besetzenden Aufträgen auch einen Vertrauensbonus aus erfolgreichen vergangenen Besetzungen geben können.

Außerdem bietet ein kompetenter Ansprechpartner im beauftragenden Unternehmen Schutz vor überzogenen oder unfairen Ansprüchen, wenn sich beispielsweise während der Suche das Kandidatenprofil ändert. Aus den aufgeführten Gründen spricht für ein Unternehmen viel dafür, Headhunter-Management nicht den Fachbereichen zu überlassen, sondern dies zentral innerhalb des Recruitings anzusiedeln und dort alle Prozesse und Verantwortlichkeiten zu bündeln.

Wir werden uns im Folgenden nicht damit beschäftigen, wie Headhunter intern arbeiten, sondern das Ganze aus Sicht des beauftragenden Unternehmens betrachten. Demnach bildet zunächst der Bedarf der Besetzung den Ausgangspunkt. Die Personalabteilung eines Unternehmens, meist in der Rolle des Personalreferenten, wird mit dem Fachbereich aus der jeweiligen Geschäftsstrategie die Personalstrategie ableiten und daraus ergibt sich der konkrete Personalbedarf. Dieser Personalbedarf sollte dann bis auf ein Anforderungsprofils hin möglichst konkretisiert werden.

Wenn dieses Profil feststeht, stellt sich die Frage, woher diese Qualifikation zu bekommen ist. Möglicherweise wird man aus dem internen Personalentwicklungsprozess eigene (Förder-) Kandidaten kennen, die in Frage kommen, oder man vermutet aufgrund der geforderten Qualifikationen Ressourcen im eigenen Unternehmen. In diesem Fall wird man die Vakanz eventuell nur unternehmensintern kommunizieren, also etwa über Aushänge und die interne Jobbörse im Intranet. Meist sehen die Betriebsvereinbarungen in Unternehmen vor, dass offene Stellen über einen bestimmten Mindestzeitraum veröffentlicht werden. Melden sich nun nicht genügend potenzielle Kandidaten, so ist der zweite Schritt, die Vakanz auch auf dem unternehmensexternen Markt zu veröffentlichen, in Print-Anzeigen und Internetjobbörsen.

Große Unternehmen haben meist Dauerverträge mit mehreren Internetbörsen zugleich geschlossen. Zusätzlich kann das Recruiting eines Unternehmens aktiv Profilrecherche nach passenden Kandidatenprofilen in vorhandenen Datenpools oder auch im Internet betreiben. Erst wenn sich herausstellt, dass alle diese Bemühungen nutzlos bleiben, weil sich keine geeigneten Kandidaten beworben haben, ist eine Beauftragung eines Headhunters geboten.

Auch wenn sich aufgrund der Besonderheit eines gesuchten Profils bereits abzeichnet, dass eine interne Suche sinnlos ist, so sollte diese trotzdem immer der Beauftragung eines externen Personaldienstleisters vorgeschaltet sein, möglicherweise zeitlich komprimierter. Damit ist sichergestellt, dass mit dem Budget für die Beauftragung verantwortungsvoll umgegangen wird. Auch hier zahlt sich die Steuerung über den Bereich Human Resources aus. Insbesondere im Fall von Spezialistenprofilen, die nur selten am Markt zu finden sind, ist es sinnvoll, dass die Fachabteilung des beauftragenden Unternehmens eine Zielfirmenliste erstellt, wo diese Qualifikationen vermutet werden. Bevor nun ein Headhunter mit der Suche betraut wird, sollte man sich als Unternehmen gut überlegen, anhand welcher Kriterien man den für sich passenden Dienstleister auswählt.

Sollte ein Unternehmen vermehrt über externe Personaldienstleistungen Personal besetzen, so lohnt es sich u. U., Rahmenverträge mit ausgewählten Anbietern abzuschließen. Die Anbieter profitieren von einer größeren Menge von Aufträgen und das Unternehmen profitiert von finanziellen Nachlässen. Auch sollte die dabei wesentliche Vertrauensbasis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nicht unterschätzt werden, die insbesondere in der Personaldienstleistung eine große Rolle spielt. Das bezieht sich sowohl auf das Engagement der beauftragten Firma als auch auf die Lauterkeit im Umgang miteinander. Schließlich ist Personalauswahl immer auch mit erheblichen Variablen, Unklarheiten und Hypothesen und damit Risiken verbunden und lässt sich schwieriger messen, als dies im Produktbereich möglich ist.

Eine Differenzierung von Anbietern für einen Headhunterpool sollte ein Unternehmen nach Markt und Branche sowie nach unterschiedlichen Qualifikationslevels vornehmen. Je nach Masse und Vielfalt des Bedarfs kann hier noch nach Portfolio der Dienstleister unterschieden werden, also z. B. Zeitarbeitsfirmen, Personalvermittlung, Outplacement, Interimsmanagement etc. Im Folgenden werden wir uns auf das klassische Headhunting mit dem Schwerpunkt »Direct Search« beziehen.

Nachdem ein Unternehmen die eigenen Schwerpunktbedarfe festgelegt hat, sollten spezielle Kriterien erstellt werden, nach denen Headhunter ausgewählt werden. Diese Auswahl kann zunächst durchaus anhand von Hard Facts, beispielsweise über Broschüren der Dienstleister, Internetauftritte etc. erfolgen. Letztendlich entscheidend ist aber immer der persönliche Kontakt. Das liegt zum einen daran, dass sich nur damit feststellen lässt, ob das externe Dienstleistungsunternehmen hinsichtlich seines Auftretens, seiner Kommunikationsformen etc. zum beauftragenden Unternehmen passt. Schließlich stellt der Headhunter den ersten Kontakt mit potenziellen Kandidaten her und vertritt damit das beauftragende Unternehmen.