Manfred Oertle - Die Lean Reise

Manfred Oertle

Die Lean Reise

Unternehmen erfolgreich verändern

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter http://dnb.ddb.de

ISBN 978-3-932298-64-6

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© 2017 LOG_X Verlag GmbH, Ludwigsburg

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

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Der Inhalt auf einen Blick

Vorwort

Kapitel 1

Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

Kapitel 2

„Hilfe, wir sollen schon wieder alles anders machen!“

Phasen im Change Management

Kapitel 3

Aufbruch in die Veränderung

Die lange Reise in Etappen

Kapitel 4

Lean Change

Veränderungen mit langem Atem

Kapitel 5

„Dieser Weg wird kein leichter sein“

Lean bei wirtschaftlichem Druck und ohne langen Atem

Schlusswort

Über den Autor

Zitierte und empfohlene Literatur

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Der Inhalt im Detail

VorwortKapitel 1 Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung

Was Lean bedeutet

1.2 Zur Orientierung. Die strategischen Prinzipien

Sachorientierung vor Wertorientierung

Vor Antritt der Reise: Die Veränderungsbereitschaft fördern

Denknetze bilden – ein Exkurs

1.3 Die Koffer packen. Grundausrüstung

Handgepäck für die Lean Reise

1.4 Optimierung von innen nach außen. Das Zwiebelschalen-Modell

Es geht um das gesamte Unternehmen

Exkurs zu den Altmeistern

Lean bitte nicht falsch verstehen

Die Zwiebel schälen

Kapitel 2

„Hilfe, wir sollen schon wieder alles anders machen!“Phasen im Change Management

2.1 Phasen im Change Management

Auftauen, ändern, stabilisieren: Das 3-Phasen-Modell von Lewin

2.2 Führen Sie noch oder coachen Sie schon?

Führung mit langem Atem

Bereitschaft zur Verhaltensänderung wecken

2.3 Lean ist mehr als ein Projekt

Worin unterscheiden sich Lean-„Projekte“ von anderen Projekten?

Projektartig? Wenn, dann richtig

Die Organisation zu lean-gerechtem Handeln befähigen

2.4 Vorsicht vor zu viel Methoden-Training

Den Kontext von Methoden verstehen

Keine Maßnahmen im luftleeren Raum durchführen

Kapitel 3

Aufbruch in die VeränderungDie lange Reise in Etappen

3.1 Die Roadmap

„Wenn einer eine Reise tut“

Informationen innerhalb der Roadmap

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt

3.2 Die Etappen

Impulse – Warum soll Lean eingeführt werden?

3.2.1 Etappe 1: Wichtige Entscheidungen treffen

3.2.2 Etappe 2: Neue Sichtweisen und Potenziale

3.2.3 Etappe 3: Pilotprojekt – „Es kann funktionieren“

3.2.4 Etappe 4: Wer das Ziel nicht kennt, für den ist jeder Weg der richtige.

3.2.5 Etappe 5: Rollout auf den Bereich

3.2.6 Etappe 6: Der unternehmensweite Rollout

3.2.7 Etappe 7: Das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk gestalten

3.3 Auf dem Gipfel – Spüren Sie diese Ruhe

Das Ende der Reise – Ein erstes Highlight ist erreicht

Lean permanent weiterentwickeln

Kapitel 4

Lean ChangeVeränderungen mit langem Atem

4.1 Themen in der Rückschau über alle Etappen hinweg

Der Umgang mit falschen Erwartungen

Un-Struktur als Normalität begreifen

Geduld. Geduld. Geduld

„Alles ist schlechter geworden“

Gut Ding braucht Weil: Unterstützung durch das Management

Die heimlichen Spielregeln

Lean ist eingeführt – und wie geht es nun weiter?

4.2 Für das Lernen begeistern

Warum Qualifizierungsmaßnahmen so wichtig sind – und sich nicht immer rechnen lassen

Der Kreislauf des Misslingens

Ziele und Möglichkeiten der Wissensvermittlung

4.3 Professionelle Kommunikation während der Reise-Etappen

Zum Mitmachen aktivieren

Kommunikation während der Einführung und Begleitung

Kapitel 5

„Dieser Weg wird kein leichter sein“Lean bei wirtschaftlichem Druck und ohne langen Atem

5.1 Wenn der Blick getrübt ist

Das Ziel: kurzfristige Verbesserung von Kosten und Kapitalbindung

Im Würgegriff der Parallelisierung

Direkt rechenbare Effekte sind gefragt

5.2 Führungsverhalten top-down

Wenn die Prozess-Vision fehlt

Change-Methoden und -aktivitäten? Fehlanzeige!

Führung – eher Push anstatt Pull

5.3 Wenn Optimierungen aufgedrückt anstatt organisch entwickelt werden

„Organische“ und kostenorientierte Lean-Einführung im Vergleich

Ein kurzes Fazit

Schlusswort

Über den Autor

Zitierte und empfohlene Literatur

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Vorwort

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Projekte gestartet, um Lean Production bzw. Lean Management einzuführen. Viele Unternehmen waren erfolgreich. Einige sind jedoch gescheitert. Von Letzteren haben manche einen zweiten Versuch gestartet, andere wollen von Lean nichts mehr wissen.

Lean ist eine für viele faszinierende Sichtweise auf die Gestaltung unternehmerischer Prozesse oder gar unternehmensübergreifender Netzwerke. Diese Faszination hält jedoch nur so lange an, bis ein Unternehmen Lean einführen will (oder muss). Denn es gibt eine unglaubliche Vielzahl an Stolpersteinen auf der Lean-Reise, auf denen man sich den Fuß vertreten oder in gefährliche Tiefen abrutschen kann. Die gute Nachricht: Aufgrund meiner Erfahrung aus unzähligen Projekten kann ich sagen, dass es erkennbare Muster bzw. Faktoren gibt, mit denen sich Lean zum Erfolg führen lässt. Für dieses Buch habe ich viele dieser Faktoren zusammengetragen. Es gibt aber auch viele wiederkehrende „Faktoren des Misslingens“. Häufig sind es schlicht und ergreifend handwerkliche Fehler, die gemacht werden. Zum Beispiel zeigt sich, dass das Management die Philosophie und die Denkweisen von Lean nicht verstanden hat. Und in nicht wenigen Fällen geht dies einher mit einem unpassenden Führungsverhalten des oberen und mittleren Managements.

Aus diesem Grund liefere ich Ihnen auf den folgenden Seiten Anregungen, wie Sie das mögliche Auftreten von Schwierigkeiten oder Stolpersteinen frühzeitig erkennen können. Empfehlungen zu Verhaltensweisen sowie die Schilderungen des gezielten Methodeneinsatzes sollen Ihnen einen Weg zeigen, wie Sie diese Hindernisse auf der Lean-Reise frühzeitig umgehen, sie reduzieren oder – sofern sie nicht verhindert werden können – aktiv managen. Denn wer verstanden hat, dass es unmöglich ist, alle Schwierigkeiten zu vermeiden, der verschwendet seine Ressourcen und Nerven nicht unnötig für die Suche nach nicht vorhandenen Umwegen.

Auf einen aus meiner Sicht wichtigen Punkt möchte ich an dieser Stelle bereits hinweisen: Häufig wird die Einführung von Lean als Projekt verstanden – was es nicht ist.