Manfred Oertle - Die Lean Reise

Wer in den Prozessen das Richtige tut, wird auch die richtigen Zahlen bekommen.

Können Sie Effekte nicht rechnen, sind jedoch fest davon überzeugt, dass die geplanten Maßnahmen die richtigen sind, sollten Sie diese auch umsetzen. Anschließend sind die Prozesse dann genau dahin zu steuern, wo Sie sie nach der Veränderung haben möchten. Aber Vorsicht: Häufig geschieht es, dass das Management „einem Fluss ein neues Flussbett gibt“, es jedoch nicht gelingt, „das Wasser umzuleiten“. So ist es auch in vielen Prozessen. Das Management investiert in neue Betriebsmittel, Anlagen o.ä., erkennt aber nicht, dass die Mitarbeiter entweder nach alten Verhaltensweisen weiterarbeiten oder dass sie lediglich „Verschwendung tauschen“, indem sie die höhere Effizienz für längere Pausen oder andere ineffiziente Tätigkeiten verwenden. Hier ist ein Auge gefragt, das diese Prozesse sieht und Verschwendung erkennt. Flankierend ist die gezielte Führung der Mitarbeiter nötig. Denn schließlich sollen sie ja alte Gewohnheiten ablegen und die neuen Möglichkeiten nutzen.

Das bedeutet, dass Sie wissen müssen, welche Veränderungen in den Prozessen tatsächlich bewirkt werden sollen. Wenn Sie mit der Umsetzung von Maßnahmen im Sinne der schlanken Philosophie Verschwendung reduzieren möchten, sich Effekte de facto jedoch nicht einstellen, so erzeugen Sie lediglich den angesprochenen Verschwendungstausch. Das passiert öfter als Sie vielleicht denken. Es werden Maßnahmen umgesetzt, und das Projektteam kann nicht sicher sagen, was sich in den Prozessen verändern wird oder verändern soll. Dies gilt auch bei der Anwendung von Methoden. Angewendet sind sie schnell. Wenn das Team aber nicht weiß, warum sie angewendet werden, wird es das gewünschte Ergebnis niemals realisieren. Wird dieses Vorgehen einige Male wiederholt, dann ist das Ende vom Lied das frustrierte Statement „Lean ist bei uns nicht wirkungsvoll“. Dass ein Verständnisdefizit vorliegt, wird in den seltensten Fällen gesehen.

Ein ebenso typisches wie häufiges Beispiel ist hier wiederum die Anwendung der Methode 5S. Wenn diese nur nach dem Motto „Ordnung und Sauberkeit“ betrieben wird und nicht als bewusstes Mittel, um Zeitbedarfe für unnötige Tätigkeiten oder Zeitschwankungen innerhalb von Tätigkeiten oder dem Arbeitsumfeld zu reduzieren, so tauscht man Verschwendung durch überflüssiges Suchen o.ä. für Verschwendung durch überflüssige Wartezeiten ein – ein Nullsummenspiel.

Das Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Im Zusammenhang mit Lean wird stark in systematischen und langfristigen Wirkungen gedacht. Ich habe jedoch mehr als einmal die Kritik gehört, dass die monetäre Darstellung von Effekten häufig dann fehlleitet, wenn mit nicht angepassten traditionellen Methoden kalkuliert wird. Somit wären wir bei dem Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten angelangt.

Nochmals: Kosten sind ein in monetären Größen ausgedrückter bewerteter Ressourcenverzehr. Zu Ressourcen zählen Material, Arbeitszeit von Personal oder Maschinen, Flächen u.a.m. Sie werden durch die Prozesse, die sie nutzen, verzehrt und verursachen Kosten.

Ein einfaches Beispiel

Würde in einem Arbeitsbereich bei den Einzelkosten eine Steigerung von einem Euro anfallen, in den Gemeinkosten jedoch zwei Euro gespart werden, so treten in diesem Zusammenhang mindestens zwei Probleme auf. Zum einen werden Gemeinkosten häufig als pauschale Zuschlagsätze verrechnet. Deshalb kann zwar der Ressourcenverzehr sachlich abnehmen, doch der zugerechnete oder (noch schlimmer) zugeschlüsselte Zuschlagssatz bleibt gleich. Kosten werden zwar real gesenkt (weil der Ressourcenverbrauch reduziert wurde), bleiben gerechnet jedoch gleich. Damit stehen wir bei einem Euro mehr Einzelkosten, ohne gerechnetes Delta bei den Gemeinkosten. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, langfristig das Controlling-System anzupassen und beispielsweise stärker prozessorientierte Kalkulationen zu nutzen, mit denen sich auch Gemeinkosten wesentlich genauer steuern lassen. Eine Möglichkeit ist die Prozesskostenrechnung. Sie rechnet Kosten beanspruchter Ressourcen beispielsweise über eine zeitliche Inanspruchnahme jenen Prozessen zu, die diese Ressourcen realiter in Anspruch nehmen.

Solange Sie bei der Optimierung der „Zwiebelschalen“ (vgl. Kapitel 1.4) noch nicht beim Controlling angelangt sind, sollten Sie die Gemeinkostenbereiche zumindest mit einer Prozesssicht steuern (wenn diese schon nicht über Kosten gesteuert werden können).

Wenn Lean-Experten, die über gute Kenntnisse in Bilanzierung, Kostenrechnung und Controlling verfügen, diese Art von Diskussion anstoßen, beißen sie häufig auf Granit. Die Rechnungslogik im Unternehmen, so die Antwort, sei schon richtig. Dahinter verbirgt sich die Ablehnung der Prozessperspektive sowie der Mangel an Offenheit, auch kurzfristig teurer gerechnete Maßnahmen umzusetzen. Damit folgt man allerdings nicht mehr dem Weg der schlanken Philosophie. Aus diesem Grund wird Lean seine großen Potenziale im Gesamtsystem nicht ausschöpfen können und klein und schwach bleiben. Grund: Die Maßnahmen sind kurzfristig angelegt und nur auf punktuelle Optimierungen anstatt auf die viel größeren Zusammenhänge im Gesamtsystem ausgerichtet. Obwohl Lean aufgrund seiner ganzheitlichen Philosophie im Kern auch betriebswirtschaftlich groß und kraftvoll ist.

Ganzheitliche Kalkulation und Steuerung

Das Thema Gemeinkosten führt zum nächsten Problem: den unterschiedlichen Anreiz-Systemen. Frage: Wird bei Ihnen ein Produktionsverantwortlicher gelobt, wenner einen Euro mehr ausgibt? Dies sollte eigentlich dann der Fall sein, wenn in anderen Abteilungen dadurch zwei Euro eingespart werden. Umgekehrt wehren sich beispielsweise Logistik-Verantwortliche, Personal aufzustocken, um nicht nur sortenreine Ladungsträger an die Produktionsbereiche zu fahren, sondern auch Kits oder sequenzierte Teile. Aber was ist, wenn Sie im Logistikbereich einen Euro mehr ausgeben, in der Produktion hingegen zwei Euro sparen? An genau diese Konfliktherde, die klar gemanagt werden müssen, werden Sie bei Ihrer Lean-Einführung sehr schnell geraten. Häufig treten sie in Rollout-Phasen auf. Dies ist der Grund, warum sich so manche Führungskräfte gerade in diesen Phasen häufig vornehm zurückziehen. Tun Sie das nicht, sondern verändern Sie die Anreiz-Systeme. Bonifizieren Sie Einkäufer, wenn sie 1 Euro mehr ausgeben müssen, damit der Produktion jedoch 2 Euro einsparen helfen. Bonifizieren Sie sie, wenn zwar 1 Euro höhere Transportkosten verursacht, aber Logistik-Prozesskosten im Unternehmen in Höhe von 2 Euro gespart werden. Setzen Sie die „Gesamtsystembrille“ auf. Kalkulieren Sie so. Und ändern Sie die Anreiz-Systeme.

Konsequenz im Denken und Handeln

Konsequenz im Denken und Handeln bedeutet, permanent eine Energie zu erzeugen, die Selbstzufriedenheit überwindet oder erst gar nicht aufkommen lässt. (Selbstzufriedenheit führt zu Trägheit und nachlassender Energie.) Das ist jedoch in vielen Unternehmen eine Herkulesaufgabe. Denn es gibt Mitarbeiter, die der Ansicht sind, dass der aktuelle Zustand doch gut sei und von daher nichts geändert werden müsse. Sie erkennen all jene Probleme nicht, die täglich auftreten. Schließlich sind diese ja hinlänglich bekannt: Man hat sich daran gewöhnt, deshalb werden sie nicht als Problem wahrgenommen. Man sieht vor allem nicht, dass der aktuelle und als „gut“ wahrgenommene Zustand ebenfalls nur durch Veränderungen entstanden ist, die in der Vergangenheit als Reaktion auf Chancen, Risiken, Gelegenheiten oder Bedrohungen durchgeführt wurden. Und man erkennt häufig nicht, welche Möglichkeiten bestünden, wenn man sich einmal auf die Reise machen würde.

Eines kann ich Ihnen bereits vor Reiseantritt versichern: Die Lean-Reise benötigt jede Menge Energie. Stellen Sie sich von daher darauf ein, zu jeder Zeit konsequent zu bleiben und entsprechend zu handeln.