Manfred Oertle - Die Lean Reise

Die nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter führt dazu, dass Optimierungspotenziale nicht gefunden und nicht umgesetzt werden.

Verschwendung heißt auf Japanisch Muda. Dieser Begriff ist eng verknüpft mit zwei weiteren Begriffen, nämlich Mura (Schwankung) und Muri (Überlastung). Die Sequenz Mura – Muri – Muda bezeichnet einen der vielleicht wichtigsten Zusammenhänge im Lean Management. Schwankungen erzeugen Überlastungen erzeugen Verschwendungen. Oftmals liegt die Ursache von Verschwendung (Überproduktion, Bestände, Fläche, Bewegungen, Wartezeiten, Transporte, Nacharbeit / Fehler, …) in Schwankungen von Arbeitsabläufen, Maschinen oder eingeplanten Produktmengen/eingeplantem Produktmix begründet.

Operative Prinzipien

Neben den bereits skizzierten strategischen Prinzipien wird Lean geprägt von der grundsätzlichen Herangehensweise an Arbeitsabläufe. Hier gelten die vier bekannten Prinzipien „Fluss – Takt – Pull – Null.“

Fluss. Prozesse im Sinne einer schlanken Denkhaltung „fließen“. D.h., dass an einem Produkt (oder in der Administration an einer Information) kontinuierliche Wertschöpfung betrieben wird. Sobald einmal mit Wertschöpfung begonnen wurde, sollen keine Zwischenlagerstufen oder Pausen entstehen, was durch gekoppelte Produktionsstufen erreicht wird. Dies führt in letzter Konsequenz zur Philosophie eines „Einstückflusses“.

Takt/Rhythmus. Das gesamte System soll in einem gleichmäßigen Rhythmus pulsieren, der dem Kundentakt folgt. Werden alle Bestandteile des Systems wie ein Getriebe auf den Kundentakt ausgelegt, so entstehen repetitive, wiederholbare Aktivitäten, die nun optimiert und standardisiert werden können. Zudem können Kapazitäten von Anlagen, Personal, Flächen, Ladungsträgern etc. auf genau diese Kapazitätsbedarfe (also Stückzahlen pro Zeiteinheit, dem Takt folgend) ausgelegt werden. Womit teure Über- / Leerkapazitäten vermieden werden.

Produktion nach Kundenbedarf (Pull bis hin zu synchronen Flüssen). Produziert wird nur das, was der Kunde möchte, nicht mehr und nicht weniger. Konkretisiert wird dieses durch das „ziehende Prinzip“. Nur wo etwas fehlt, muss etwas hin, nur wo etwas verbraucht wurde, darf nachproduziert werden. Idealerweise erfolgt die Produktion FIFO (first in first out) oder gar synchron (ohne Zwischenlagerstufen im Fluss) zum Kunden hin.

Null Schwankungen. Alle Prozesse sollen auch so schwankungsarm wie möglich ablaufen. Alle Schwankung in Prozessen führen zu steigenden Zeitbedarfen als den geplanten – die Austaktung kann nicht optimal sein, Verluste in Form von Leerzeiten oder Überlastungen entstehen. Bei Schwankungen in der Produkt-/ Prozessqualität werden zu viele oder zu wenige Produkte produziert, folglich entsteht Verschwendung in Form von Lagerung, Fehlteilen oder Nachproduktion bei Qualitätsmängeln. Schwankungen in Produktionsmenge und -mix führen dazu, dass nicht alle Prozesse, auch jene beim externen Lieferanten, in einem idealen Rhythmus pulsieren können.

Zur nochmaligen Wiederholung: Das Verständnis der Schwankungsarmut oder auch Stabilität ist wahrscheinlich das wichtigste Denkprinzip zur Gestaltung schlanker Prozesse. Mura – Muri – Muda, wie oben bereits erwähnt.

Ein Buch hat neben unbestreitbaren Vorteilen die Eigenschaft, dass die Inhalte darin linear angeordnet sind. Nicht immer gelingt es, hier bei einer widerspruchsfreien Logik zu bleiben. So habe ich das Prinzip der Ganzheitlichkeit, verbunden mit dem so bezeichneten Zwiebelschalen-Modell, bereits mehrfach angesprochen. Und kann erst im nachfolgenden Abschnitt ausführlicher auf dieses Prinzip und dieses Modell eingehen.

1.4 Optimierung von innen nach außen. Das Zwiebelschalen-Modell

Es geht um das gesamte Unternehmen

Der Ort der Wahrheit, an dem Wertschöpfung am Produkt stattfindet, heißt auf Japanisch Gemba – Ort der Wahrheit. In produzierenden Unternehmen ist dies hauptsächlich… die Produktion. Die zentrale Idee ist, Verschwendung oder auch Schwankungen von innen nach außen zu verlagern. Die Produktion (in unserem Modell die innere „Zwiebelschale“) soll so effizient und ruhig wie möglich Wertschöpfung betreiben können (siehe Bild 1-1). Verschwendung und Schwankungen in Zeitbedarfen von Prozessen (beispielsweise durch Behälterwechsel o.ä.) werden nach außen gegeben. Für die Mitarbeiter bedeuten solche unregelmäßigen Tätigkeiten durch Behälterwechsel Störungen der regelmäßigen Arbeit. Übernehmen Materialbereitsteller oder Logistiker diese Tätigkeiten, so machen sie diese Schwankungen idealerweise zu ihrer eigenen Regelmäßigkeit. Auf diese Weise werden Schwankungen wie in einer Zwiebel von innen nach außen gegeben.

Bild 1-1: Das Modell der Zwiebelschale – Optimierung von innen nach außen

So weit, so gut. Allerdings wirkt ein wichtiger Faktor umgekehrt von außen auf das Gesamtsystem ein: Der zentrale Hebel für ein schlankes Unternehmen liegt in der Konstruktion der Produkte. Denn abhängig davon, wie ein Produkt konstruiert wurde, ist es zu produzieren. Dazu sind spezifische Materialien, Produktionsschritte und -verfahren, aber auch Produktionsanlagen und -zeiten nötig. Oder denken Sie an das Thema Komplexität, wenn es um die vom Kunden gewünschte Variantenvielfalt oder die Anbindung von Lieferanten geht. Fakt ist: Lean betrifft nicht nur die Produktion. Das gesamte Unternehmen soll von innen nach außen effizient gemacht werden. Der zentrale Hebel liegt in der Konstruktion. Also außen. Was nicht bedeutet, dass man sich in allen übrigen Bereichen zurücklehnen kann.

Exkurs zu den Altmeistern

Werner Pfeiffer hat den ganzheitlichen, systemischen Ansatz schon früh in seinem grundlegenden Buch über Lean Management beschrieben, in dem er die Ergebnisse der MIT-Studie diskutierte und auf ihre Ursachen zurückführte (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Der Lean-Ansatz betrachtet die Zusammenhänge zwischen Voraussetzungen und Konsequenzen in der gesamten Wertschöpfungskette. Das Ziel besteht darin, alle Konsequenzen im Gesamtsystem hinsichtlich Nutzen und Kosten sachlicher, zeitlicher und sozialer Art zu erkennen. Diese lassen sich in qualitativen, quantitativen und monetären Größen ausdrücken und betreffen sowohl direkte als auch indirekte Bereiche (auch bei Zulieferern und Kunden) in allen Lebenszyklusphasen. Entscheidungen werden mit Blick auf ein Gesamt(kosten)optimum getroffen, Bereichsegoismen und bereichsbezogene Suboptima zu Gunsten eines wertschöpfungskettenübergreifenden Gesamtoptimums aufgelöst. Dies bedeutet, dass beispielsweise Verbesserungen in der Produktion, die einen Mehraufwand in der Logistik nach sich ziehen, zu höheren Aufwänden in der Logistik führen oder dass Mehrkosten bei Lieferanten bezahlt werden, wenn die eigenen Vorteile daraus höher wiegen.

Lean bedeutet die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, um alle Gestaltungsfaktoren der gesamten Wertschöpfungskette (auch der Systeme der Zulieferer und Kunden) von industriellen Gütern und Dienstleistungen effektiv und effizient zu planen, implementieren, gestalten sowie zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstreckt sich sowohl auf die strategisch-langfristigen als auch auf die taktisch-mittelfristigen und operativkurzfristigen Aspekte mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um die Wirtschaftlichkeit des Systems kurz-, mittel- und langfristig für alle zu optimieren (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Exkurs Ende.

Lean bitte nicht falsch verstehen

Lean ist nicht nur „Produktion“, nicht nur „Shopfloor“. Lean betrifft das Wertschöpfungs-Netzwerk. Und Lean greift nicht nur an Prozessen an. Lean verändert das Mindset , um es neudeutsch zu sagen. Definitionen alleine reichen hier nicht. Sie beschreiben zwar, mehr oder weniger verständlich, einen komplexen Zustand. Aber sie beschreiben nicht, wie sich dieser erreichen lässt. Alleine mit einer Toolbox wird dies sicherlich nicht gelingen. Zumal dann nicht, wenn das Management der Überzeugung ist, Methoden zu kennen, deren Hintergründe im Kontext jedoch noch lange nicht verstanden sind.