Manfred Oertle - Die Lean Reise

Es wird zwar projektartig eingeführt, ist jedoch mittel- und langfristig eine fundamentale Änderung in der Sicht auf Prozesse, im gesamten Denken und Verständnis einer jeden Organisationseinheit und eines jeden Mitarbeiters. Aus diesem Grund werde ich mich in Kapitel 2 ausführlich damit beschäftigen, warum eine Lean-Einführung grundsätzlich anders ist als ein Projekt mit einer anderen Themenstellung (beispielsweise eine ERP-Einführung). Die Herausforderung besteht darin, sich selbst, die Projektbeteiligten sowie das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern hierauf adäquat vorzubereiten und im Zeitablauf zu entwickeln. Von daher mein Rat: Machen Sie sich mit Begeisterung und Engagement auf den Weg zum schlanken Unternehmen und nehmen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen mit auf diese Reise. Auf den folgenden Seiten möchte ich Ihnen Gedankenanstöße und Impulse liefern und Ihnen zeigen, wie Sie sich auf die Reise zu einem hohen Gipfel machen. Warum sollten Sie nicht von den Erfolgen profitieren, die andere vor Ihnen gemacht haben (und aus deren Fehlern lernen)?

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen guten Start und viel Erfolg bei Ihrer ganz eigenen Lean Reise.

Manfred Oertle

Im Dezember 2016

Kapitel 1

Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

„Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. ‚Was erwartet uns hinter dem Horizont?‘ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt.“

1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung

Bücher über Lean füllen mittlerweile nicht nur Regale, sondern ganze Bibliotheken. Man könnte also meinen, es handle sich dabei um eine Art Patenrezept für alles, was in Unternehmen zum Besseren verändert werden soll. Diese Sichtweise ist allerdings etwas oberflächlich. In Summe führt die richtige Anwendung von Lean zu ganzheitlichen und nachhaltigen Leistungs- und Effizienzsteigerungen und damit zu Erlössteigerungen und Kostenentlastungen im Unternehmen und im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk. Damit leistet Lean einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Mit Lean kann man Wege finden, die Effizienz über eine Reduzierung von Verschwendung zu steigern, zunehmend flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren, die Produkt- und Prozessqualität zu steigern, Mitarbeiter zu entwickeln, und vieles mehr. Lean ist aber kein Selbstläufer, mit dessen Hilfe man Führung ersetzen oder auf Regeln verzichten kann. Lean erfordert harte Arbeit, vor allem im Management. Und es fordert, je nach Ausgangsbasis, ein hohes Maß an Veränderung. Sowie einen langen Atem.

Was Lean bedeutet

Der Begriff Lean kam erstmals in den späten 1980er Jahren auf. Prägend war die so genannte MIT-Studie „The Machine that Changed the World“ von James P. Womack und Daniel T. Jones (Womack und Jones 1990). Das Massachusetts Institute of Technology hatte amerikanische, europäische und japanische Fabriken von Automobilherstellern analysiert und verglichen. Dabei fand man heraus, dass die Japaner „von allem nur die Hälfte“ benötigten. Die Hälfte an Fläche, Beständen, Durchlaufzeit, Mitarbeiterstunden, Bauteilen, aber auch an Entwicklungsstunden, Einkäufern, Lieferanten, Vertriebszentren – usw. Die Fabriken der japanischen Hersteller waren also viel „schlanker“ als die in Stückzahl oder Kapazitäten vergleichbaren Fabriken der Europäer oder Amerikaner, die im Vergleich also „fett“ und „träge“ (mit hohen Beständen, geringen Reaktionsfähigkeiten, …) waren. Aus diesem Blickwinkel könnte man die Veränderung hin zu Lean als eine Art Diät für Unternehmen sehen. Da Diäten jedoch selten nachhaltig sind (Jojo-Effekt), verwenden wir lieber das Bild einer Reise. Damit diese Reise nicht in vollkommen unbekannte Gefilde und zur kompletten Verwirrung führt, ist eine grundsätzliche Orientierung angebracht.

1.2 Zur Orientierung. Die strategischen Prinzipien

Lean wird in Diskussionen oder Fachbeiträgen häufig auf einfach klingende Prinzipien oder Methoden reduziert. Dies ist der Sache nicht unbedingt dienlich. Das wichtige und leider vielfach unbeachtete Prinzip der Ganzheitlichkeit werde ich im Kapitel 1.4etwas ausführlicher besprechen. In den folgenden Abschnitten möchte ich noch kurz auf einige weitere Denkhaltungen eingehen, die grundsätzliche Orientierung für die Lean Reise geben.

Sachorientierung vor Wertorientierung

Sachorientierung vor Wertorientierung bedeutet, zuallererst auf Strukturen und Prozesse zu schauen, um diese schlank zu machen. Auch wenn die Erfolge vor der Umsetzung der Maßnahme in Prozessen nicht genau rechenbar sind, so werden die Zahlen später dennoch folgen.

Es wird niemals möglich sein, alle Veränderungen in Prozessen oder in einem Netzwerk in Geldgrößen rechnen zu können. Das ist mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit maximal unbefriedigend. Rückblickend betrachtet wurde viel investiert in Berater, in eine Lean-Organisation, in Zeit von Mitarbeitern, die sie in Workshops verbracht haben. Aber es kommt gerechnet nichts dabei heraus. Das ist ohne Frage ein absolut ärgerlicher und auch nicht zu akzeptierender Zustand. Denn es ist unstrittig, dass Lean Leistung und Effizienz erhöhen will. Und wer etwas anderes behauptet, liegt völlig daneben. Denn „schöner Wohnen“ war Lean noch nie. Und zunächst sollten Sie also alles daransetzen, um die Wirkungen rechenbar zu machen.

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”

Ein alter Spruch, der jedoch nach wie vor gilt. Natürlich geht es am Ende auch darum, Kosten zu senken. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass es zielführend ist, Finanzkennzahlen zu messen. Im Gegenteil.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Kosten als bewerteter Ressourcenverzehr betrachtet werden. Der Ort, an dem dieser Verzehr stattfindet, heißt Prozess. Also ist es legitim und naheliegend, Prozesskennzahlen zu betrachten, um sich daraus ergebende finanzielle Ergebnisse messen und vor allem steuern zu können.

Obwohl sich Ergebnisse in dem einen oder anderen Fall nur schwer bewerten lassen, sollten Sie versuchen, stets geeignete Kennzahlen zur laufenden Messung zu finden. Diese sollten das angestrebte Ergebnis wie gewünscht abbilden können und im Idealfall einfach zu erheben sowie zu pflegen sein.

Mit Weitblick messen. Ein Beispiel

In einem Unternehmen der Medizintechnik wurde ein Produktionsbereich als Pilot für eine Lean-Einführung ausgewählt. Das Ziel war eine Produktivitätssteigerung von 10 Prozent. Dem Berater standen Grunddaten zur Verfügung, auf Basis derer er am Ende des Workshops lediglich eine Produktivitätssteigerung in Höhe von 5,9 Prozent prognostizieren konnte. Darüber sprach er mit dem Operations-Leiter. Beide waren sich einig, dass die Grunddaten nicht alles erfasst haben konnten und waren sicher, dass sich die 10 Prozent Produktivitätssteigerung einstellen würden. Man verschwendete also keine Energie damit, Zahlen „zurechtzubiegen“, sondern kümmerte sich weiter um die Verbesserung der Prozesse. Nach wenigen Wochen ergab das Ergebnis der ersten Ist-Auswertung eine Produktivitätssteigerung von 12,8 Prozent.

Es gibt jedoch auch Beispiele der anderen Art. Wenn ein Lean-Trainer von einem Controller aufgefordert wird, die Potenziale einer 5S-Aktion auszuweisen, so dürfte die langfristige Einführung von Lean schwierig werden. Zum einen, weil sich nicht bei jeder Maßnahme Potenziale im Vorhinein sicher prognostizieren lassen. Und zum anderen, weil sich Effekte manchmal erst im Zusammenwirken unterschiedlicher Maßnahmen einstellen. Dies macht es schlicht unmöglich, Erfolge 1:1 nur einer durchgeführten Maßnahme zuordnen zu wollen.

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