Nachhaltigkeit und Gründung

Tab. 1: Zentrale Aspekte für die Rekrutierung

Häufige Annahmen von Unternehmensseite (nach Priorität absteigend)Häufige Mitarbeiter/innenwünsche (nach Priorität absteigend)

Monetäre Aspekte wie Gehalt oder auch Firmenwagen spielen in den seltensten Fällen eine zentrale Rolle, solange die Mitarbeitenden nicht den Eindruck haben, »ausgebeutet« zu werden. Gerade junge und kleine Unternehmen können durchaus mit familiärem Arbeitsklima, Wertschätzung und vielseitigen Aufgaben punkten.

Ökologisch nachhaltige Geschäftsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie darauf abzielen, den Materialeinsatz und damit den Ressourcenverbrauch, aber auch die Schadstoffemission so gering wie möglich zu halten und soweit möglich, die Idee der zirkulären Ökonomie umzusetzen. Dazu zählt auch, den Energiebedarf aus natürlichen oder erneuerbaren Ressourcen (z. B. Solar- oder Windenergie) zu decken. Recycling und Upcycling, z. B. durch Reparieren und Umfunktionieren beschädigter Güter, spielen ebenfalls eine große Rolle dabei, die bestehende Wegwerfkultur zu überwinden.

Viele Unternehmen müssen sich derzeit damit auseinandersetzen, ob und inwieweit ihr Geschäftsmodell durch digitale Technologien ergänzt oder verbessert werden könnte. Digitalisierung hat das Potenzial, die drei Dimensionen der ›triple bottom line‹ effektiver und effizienter zu kombinieren. So können z. B. digitale Plattformen, die Geschäftsmodelle der Teilungsökonomie unterstützen – ein bekanntes Beispiel hier ist Airbnb – den Nutzungsgrad von Produkten und Ressourcen durch kurzfristiges, aber kommerziell gestütztes Teilen erhöhen. Sofern allerdings das Gründungsteam nicht auf Angehörige der Generation der ›digital natives‹ umfasst, stellt das ausreichende Verständnis der vielen Möglichkeiten, die digitale Technologien bieten können, eine Herausforderung dar.

Um mit dem digitalen Wandel im Unternehmen Erfolg zu haben, ist es daher wichtig, dass die Hauptentscheidungstragenden im Unternehmen das nötige Verständnis und Commitment haben, diesen voranzutreiben. Ansonsten besteht das Risiko, dass sich die Investitionen in teure digitale Infrastruktur nicht auszahlen. Wie wir an anderer Stelle ausführlich beschreiben (Achtenhagen & Achtenhagen, 2019), ist es aber ebenso wichtig, für die digitale Kompetenz der Mitarbeitenden zu sorgen. Gerade älteres Personal wäre sonst schnell mit den Neuerungen überfordert.

Achtenhagen, C. & Achtenhagen, L. (2019). The impact of digital technologies on vocational education and training needs: An exploratory study in the German food industry, education + training, 62(2), 222-233.

Achtenhagen, L., Ekberg, S., Melander, A. (2017). Fostering growth through business development: Core activities and challenges for micro-firm entrepreneurs. Journal of Management and Organization, 23(2), 167-185.

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (o. J.). ProAW 4.0 – Prozessberatung in der Aus- und Weiterbildung 4.0. Online unter: https://www.jobstarter.de/de/projektlandkarte.php?D=521, Stand 17.01.2021

Colucci, M. & Presutti, M. (2006). Small firms’ relationships and knowledge acquisition: an empirical investigation. In: Managing Complexity and Change in SMEs (Hrsg.) Christensen, P. R. & Poulfelt, F. Edward Elgar, Cheltenham UK.

Davidsson, P., Achtenhagen, L. & Naldi, L (2010). Small firm growth, Foundations and Trends in Entrepreneurship, 6(2), 69-166.

Elkington, J. (1998). Accounting for the triple bottom line. Measuring Business Excellence, 2(3), 18-22.

Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press.

Biologisch mögen Menschen als Spezies recht ähnlich sein. Gleichwohl bietet die verbleibende Unterschiedlichkeit genügend Inhalt für anregende Diskussionen um Diversität und deren Vorteile. Eine Facette der Diversität ist dabei die Unterschiedlichkeit bzgl. der nationalen und kulturellen Herkunft. Bezieht man diese Diversitätsform auf Gründungen und damit verbundene Geschäftsmodelle im Nachhaltigkeitskontext, so stellt sich unmittelbar die berechtigte Frage, was denn anders sein soll, wenn Migranten bzw. Migrantinnen gründen. Handelt es sich um graduelle oder kategoriale Unterschiede im Vergleich zu lokalen bzw. nationalen Gründungen? Dieser Fragestellung geht der vorliegende Beitrag nach und nimmt auf den Kontext der Nachhaltigkeit Bezug.

Ziel des Beitrags ist die Lokalisierung kritischer Faktoren der Etablierung transnationaler und transkultureller Gründungen. Um das Ziel zu erreichen, baut der Beitrag auf vorhandenen Literaturbeiträgen zum Grundverständnis transnationaler und transkultureller Gründungen im Nachhaltigkeitskontext auf ( Kap. 2.2.2zu konzeptionellen Grundlagen), die wiederum den Zugang zu Fallbeispielen aus der Gründungspraxis ( Kap. 2.2.3) erleichtern. Abschnitt 2.2.4 versucht dann, die Befunde der beiden vorangegangenen Abschnitte zusammenzuführen, zu verdichten und in Anschlussfragen für weitere Forschung zu überführen. Ziel dieses Beitrags ist damit primär, ein noch recht unerschlossenes Themenfeld, das mit Blick auf Nachhaltigkeitstendenzen in der Zukunft vielversprechend sein könnte, zu erschließen. Dazu sollen erste Schritte begangen werden, die weiterführende Forschungsarbeiten motivieren könnten.

Wann spricht man von transnationalen, wann von transkulturellen Gründungen? Während die Forschung im Bereich von Migrationsgründungen im weiteren Sinne zur ersten Frage umfangreiche Antworten bereithält (Portes et al. 2002), ist die zweite Frage weitgehend unbeachtet geblieben. Gleichwohl lässt sich eine Vorstellung aus der Beantwortung der ersten Frage ableiten.

Transnationalität bezieht sich generell auf Phänomene, die über Landesgrenzen hinausgehen und zu einem stärkeren Bezug der davon betroffenen Nationen beitragen. Das Transnationalitätsverständnis hat in unterschiedliche Bereiche Eingang gefunden, so etwa in die Rechtswissenschaft, die Politik, das internationale Management und auch in die Migrationssoziologie (z. B. Calliess et al. 2011; Bartlett & Ghoshal 1989; Harima & Baron 2020). Speziell im Migrationskontext sind transnationale Gründungen durch die Besonderheiten der betroffenen Entrepreneure und ihre kognitiven Fähigkeiten gekennzeichnet. Sie bauen außerhalb ihres Herkunftslandes ein neues Geschäft auf, wobei sich ihre Gründungstätigkeit auf mindestens zwei Länderkontexte bezieht (Drori et al. 2009; Harima & Baron 2020). Allein schon dadurch bauen sie interkulturelle Fähigkeiten auf, die sie kennzeichnen und die ihnen beim Geschäftsaufbau behilflich sind (Harima et al. 2016). Im Regelfall, aber nicht zwingend, bezieht sich diese Geschäftstätigkeit auf das Heimatland und das Gastland. Jedenfalls besteht dadurch eine multiple Einbindung in nationale Kontexte, die in der Literatur unter dem Begriff der »mixed embeddedness« behandelt werden (Kloosterman et al. 1999). Diese mindestens bilaterale Einbettung führt dazu, dass Erfahrungen, Wissen und Geschäftskonzepte von einem Land auf ein anderes übertragen werden können – und dann die Varietät der Geschäftskonzepte und oft auch Leistungen ergänzen. Nicht selten entstehen dadurch Innovationen in einem bestimmten Länderkontext, die dann auf den jeweils anderen – mit noch intensiveren Erfahrungen und Rückkopplungen zurückübertragen werden. Dies belegt, warum gerade in der Entrepreneurship-Szenerie transnationale Entrepreneure von Interesse sind und wie sich die mit ihnen in Verbindungen stehende Diversität auswirkt. Wie stark transnationale Entrepreneure auch Gründungsökosysteme in Großstädten beeinflussen können, zeigen in der Praxis die vielen Migrations-Entrepreneure im Silicon Valley (z. B. Elon Musk/Tesla, Sergey Brin/Google, Pierre Omidyar/Ebay, Jerry Yang/Yahoo; vgl. Saxenian 2002; Brown et al. 2019). In der Wissenschaft belegen Harima et al. (2020), wie z. B. das Start-up-Ökosystem von Santiago de Chile von dem Zuzug transnationaler Entrepreneure profitiert hat und erst nach deren Zugang zu einem dynamischen Ökosystem reifen konnte.