Nachhaltigkeit und Gründung

• Auf welchen Kanälen ist die Branche hauptsächlich vertreten? Nutzt die Zielgruppe die in Betracht gezogenen Kanäle, auf denen man die Stelle ausschreiben will? Welche Kanäle will oder sollte man auswählen?

• Passt die Aufmachung der Anzeige zu Branche, Unternehmen, gesuchten Auszubildenden/Fachkräften? – Will man die Anzeige über mehrere Kanäle veröffentlichen, müsste ggf. der Text konform zu den jeweiligen Kanälen umformuliert werden.

• Gibt die Stellenbeschreibung den tatsächlichen Aufgabenbereich hinreichend detailliert wieder?

• Was sind die tatsächlich relevanten Anforderungen? Was wäre wünschenswert? Welche Portale werden insbesondere von Personen mit der benötigten Qualifikation genutzt? Welche Kompetenzen müssen bereits mitgebracht werden? Welche könnten auch on-the-job im Rahmen einer internen Qualifizierung erworben werden?

• Welche Altersgruppe wird über die erforderliche Qualifikation hauptsächlich verfügen? (Welche Portale suchen potenzielle Auszubildende/Fachkräfte vorrangig für die Jobsuche auf?)

• Passen die geforderten Anforderungen zu dem, was man selbst an Anreizen und Arbeitsbedingungen bietet? Lässt sich ggf. bei einem weniger attraktiven Tätigkeitsbereich die Aufgabe neu zuschneiden? Welche (digitalen) Angebote reizen die gesuchten Auszubildenden, welche die Fachkräfte? Ausstattung, Weiterbildungs-/Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitszeitmodelle, Familienfreundlichkeit und entsprechende Videos zum Arbeitsplatz können attraktiv wirken, müssen aber realistisch dargestellt werden und glaubhaft wirken.

• Wodurch hebt sich das eigene Unternehmen positiv von der Konkurrenz ab? Warum sollten potenzielle Bewerber/-innen gerade hier arbeiten wollen? Wie soll das Unternehmen von außen wahrgenommen werden? Entspricht dies den tatsächlichen Gegebenheiten? – Hier ist es besonders wichtig, die Nachhaltigkeit der eigenen Unternehmensstrategie – insbesondere bzgl. der ökologischen und sozialen Dimensionen – treffend darzustellen, da es für viele Arbeitssuchende zunehmend entscheidend ist, dass der Wertekanon des möglichen Arbeitgebers mit den eigenen Wertvorstellungen übereinstimmt. Von zentraler Bedeutung ist es, ein authentisches Bild zu vermitteln, um späteren Enttäuschungen vorzubeugen. Für Gründungsteams kann die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden damit eine Chance bieten, die eigenen Zielsetzungen und Wertvorstellungen zu reflektieren und deutlich festzuhalten, welchen Werten man sich in seinem Handeln verpflichtet fühlt.

• Welche Arbeitsbedingungen bietet man potenziellen Auszubildenden/Fachkräften, die sich von denen der Konkurrenz abheben? – Eine explizite Selbstverpflichtung zu nachhaltigem Handeln kann hier ein positives Differenzierungsmerkmal sein.

• Welche alternativen Möglichkeiten zur Verbreitung des Angebots kommen neben Online-Stellenportalen noch in Betracht?

• Welche Kostenrestriktionen sind gegeben?

• Für neue und junge Unternehmen bedeutet jede Rekrutierung eine strategische Entscheidung mit weitreichenden Folgen für die Unternehmensentwicklung. Da aber der Rekrutierungsprozess zeit- und kostenaufwändig ist, tendieren Gründende oft dazu, ihre eigene Arbeitsbelastung sowie die ihrer Mitarbeitenden weiter zu erhöhen, um Neueinstellungen so lange wie möglich aus dem Weg zu gehen. Damit steht immer weniger Zeit zur Verfügung, geeignetes neues Personal zu identifizieren, wodurch ein Teufelskreis entsteht. Denn es geht nicht nur darum, passendes neues Personal zu finden und anzustellen. Eine Herausforderung stellt auch die eigene Weiterbildung dar, für die häufig die nötige Zeit fehlt, da das Tagesgeschäft den strategischen Ausblick begrenzt. Dieser Sachverhalt wurde bereits 1959 von Edith Penrose aufgezeigt, die argumentierte, dass während des Unternehmenswachstums die Managementressourcen so von der täglichen Arbeit absorbiert werden, dass die Weiterentwicklung neuer Dienstleistungen, Kompetenzen und Unternehmensprozesse eingeschränkt und damit die Möglichkeit begrenzt wird, weitere Wachstumsmöglichkeiten zu nutzen.

Darüber hinaus stellt die Entwicklung von organisationalen Strukturen und Prozessen eine wichtige Aktivität dar, um Nachhaltigkeitsprozesse in der Unternehmensentwicklung zu unterstützen. Dabei spielt auch die Entscheidung, welche digitalen Systeme zum Einsatz kommen sollen, eine zentrale Rolle. Hier begehen viele Gründungsteams den Fehler, das Definieren von Strukturen und Prozessen aufzuschieben oder aber Organisationsentscheidungen zu treffen, die potenziellen späteren Wachstumsprozessen nicht gerecht werden, was zu Ineffizienz führen und die ohnehin schon als knapp empfundene Zeit weiter einschränken kann. Mit einem verbesserten Organisationsablauf ließe sich ein solches Problem zwar lösen; ihn zu entwickeln, kostet aber Zeit, die oft nicht vorhanden ist, was wiederum die Problematik verschärft.

Wie können junge und kleine Unternehmen diesem Dilemma entkommen? Wichtig sind hier der Erwerb und die Umsetzung von Zeitmanagement und Priorisierungskompetenz, um Ressourcen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu gewinnen. Da frisch gegründete Unternehmen stark von ihren Gründungsteams abhängen, kann es sinnvoll sein, externe Ressourcen zu mobilisieren, z. B. durch die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen oder aber auch – falls möglich – durch die Einsetzung von Beratungsgruppen oder Aufsichtsräten. Auch staatlich geförderte Organisationen, die auf die Unterstützung von Entrepreneurshipaktivitäten spezialisiert sind, können hier hilfreich sein und die benötigte Kapazität von außen zuführen. Auch bei Fragen bzgl. branchenspezifischer Regulierungen, Buchhaltungsvorschriften oder Steuersachverhalten kann es sinnvoll sein, auf Kleinunternehmen spezialisierte Dienstleistungsangebote wahrzunehmen. Für eine bessere Akzeptanz am Markt wird jungen Unternehmen auch empfohlen, nicht als Einzelunternehmen aufzutreten, sondern, wenn möglich, eine Kapital- oder Personengesellschaft zu gründen.

Die Entwicklung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen unter Berücksichtigung sozialer Nachhaltigkeit fängt schon bei der Gestaltung der Arbeitsplätze im eigenen Unternehmen an – z. B. können familiengerechte, flexible Arbeits- und Karriereplanungen sowohl für Frauen als auch für Männer die Unternehmensattraktivität erhöhen. Weitere wichtige Faktoren sind aber auch die Vermeidung von Diskriminierung – nicht nur von Frauen, sondern auch nach Alter, Religion oder LGBTQ-Zugehörigkeit. Soziale Nachhaltigkeit geht aber über das eigene Unternehmen hinaus – so können bei der Auswahl von Zulieferern und Dienstleistungspartnern (national wie international) auf gesellschaftliche Verträglichkeit geachtet und gesellschaftliche Randgruppen berücksichtigt werden.

Welche Faktoren sozialer Nachhaltigkeit für die Mitarbeitenden im Vordergrund stehen und damit eine Rolle für deren Motivation spielen können, dem Unternehmen treu zu bleiben, ist je nach Unternehmen unterschiedlich. Eine nachhaltige Bindung von Personal an das eigene Unternehmen lässt sich dann am besten gewährleisten, wenn möglichst viele Wünsche der Mitarbeitenden beachtet werden können. Wie sich jedoch auch im Rahmen des o. g. Projekts bestätigte, kommen diese aber häufig nicht zu einer Deckung mit den Vorstellungen auf der Unternehmensseite: Umfragen, die während verschiedener Workshops zu Rekrutierungsthemen in Form von Handyumfragen beantwortet wurden, ergaben regelmäßig ein ähnliches Bild ( Tab. 1 Tab. 1: Zentrale Aspekte für die Rekrutierung Häufige Annahmen von Unternehmensseite (nach Priorität absteigend)Häufige Mitarbeiter/innenwünsche (nach Priorität absteigend) Monetäre Aspekte wie Gehalt oder auch Firmenwagen spielen in den seltensten Fällen eine zentrale Rolle, solange die Mitarbeitenden nicht den Eindruck haben, »ausgebeutet« zu werden. Gerade junge und kleine Unternehmen können durchaus mit familiärem Arbeitsklima, Wertschätzung und vielseitigen Aufgaben punkten. ).