Klaus Bock - Pharmageddon

Wichtige Ärzte hatten damals noch ein zweites Feld, auf dem sie „verdammt gutes Geld“ verdienen konnten: Vorträge und Publikationen.

Für den Vortrag mit dem richtigen Inhalt bekamen sie zwischen 1.500 und 3.500 DM – plus Reisespesen für zwei Personen oder auch mal mehr. Für eine Publikation ihrer wissenschaftlichen Ergebnisse – und die fielen damals fast immer gut aus und wenn nicht, wurden sie unter den Tisch fallen gelassen und nicht publiziert – konnten sie ebenfalls mit 2.500 DM rechnen.

Da jeder sogenannte Meinungsbildner immer mit mehreren Firmen gleichzeitig „bandelte“, konnte dieses Nebeneinkommen deutlich über seinem „normalen“ Jahresgehalt liegen. Und Thorben Lüderitz war bei GPF der Mann, der die großen Aufträge unter die Ärzte brachte.

Aber auch er durfte seine wichtigsten Prüfärzte, die in der Regel Chef- oder zumindest Oberärzte in großen Kliniken in der Bundesrepublik oder im angrenzenden Ausland waren, als Gäste nur hierher führen, wenn er eine schriftliche Erlaubnis seines Chefs, Dr. Cagliari, vorweisen konnte.

GPF machte inzwischen Jahresumsätze von 300 Millionen DM. Das war viel, aber nicht genug. Die großen deutschen Konzerne lagen im Umsatz immer noch weit vor GPF. Das wurmte Gottvater und stellte seine englischen Chefs keinesfalls zufrieden. Sie wollten ihre Firma an der Umsatzspitze sehen. Die Mittel waren egal. Was zählte, war das Ergebnis. Frantzen hatte in den letzten Jahren eine fantastische Performance hingelegt, nicht zuletzt mit diversen Zukäufen von mittelgroßen Pharmafirmen.

Geld war nie ein Problem. Die Banken trugen GPF das Geld geradezu hinterher. Denn die Aktienkurse der englischen Mutter bewegten sich in sphärischen Höhen, sollten nach Ansicht der Großaktionäre aber immer weiter steigen – immer weiter. Shareholder-Value war das Götzenbild, dem alle hinterher hechelten. Vor allem in Birmingham, wo man vom (deutschen) Markt so weit entfernt war.

Frantzen war gut, das gab man in Birmingham intern (aber nie ihm gegenüber) zu – aber wer so gut war, konnte es noch besser, viel besser, fand man in Birmingham, dem musste man die Zielkörbe eventuell auch zweimal im Jahr höher hängen. Und Frantzen hechelte. Und erreichte die vorgegebenen Ziele mit hängender Zunge und extremem Druck auf seine Mitarbeiter. Davon konnte vor allem Marketingchef Dr. Schmölders ein Lied singen. Der gab den Druck natürlich weiter an die Gruppenleiter Marketing und die Außendienstleiter.

Ganz unten in der Hierarchie standen die Außendienstmitarbeiter, die ihre Ziele nur mit extremen Einsatz aller Mittel, vom Schmieren der Kunden bis hin zu Bitten und Betteln, erreichen konnten. Dafür bekamen sie großzügige Gehälter und Prämien, fuhren attraktive Firmenwagen und machten schöne Kongressreisen, um „ihre“ Ärzte zu betreuen. Denen oben war´s egal, wie die da unten ihre Solls schafften. Die Oberen wollten die richtigen Zahlen zum richtigen Zeitpunkt und bekamen sie in der Regel auch. Wer den Druck nicht aushielt, wer nicht schmieren wollte oder konnte, der war für den Job zu schwach, der sollte seine Brötchen, bitteschön, woanders verdienen.

Einmal im Jahr durften sich die Außendienstler in der Gegenwart von Herrn Frantzen sonnen. Der hielt dann auf der mehrtägigen Jahrestagung in luxuriösen Hotels – natürlich im Ausland – eine launige Rede, belohnte die Besten der Besten mit großzügigen Prämien, und verbat sich eventuelle Misserfolge der Mittelmäßigen und der Versager. Die noch klareren Worte musste Frau von Reventlow übernehmen, die konnte das hervorragend.

Trennungen von Mitarbeitern hatte sie kurz vor der Jahrestagung veranlasst, schließlich ist man ja kein Unmensch. Ihr Spitzname unter den Außendienstlern war übrigens „Die alte Bulldogge“, und zwar eine bissige.

GPF war inzwischen weit oben im Pharmageschäft angekommen und Umsatzsteigerungen von 20 % waren im Vergleich mit anderen zwar schon ein Spitzenwert, nur gab es andere Konzerne mit mehr Umsatz.

Also hatte man sich 1985 in Birmingham entschlossen, das bisher nicht „beackerte“ Feld der Herz-Kreislauf-Erkrankungen „aufzurollen“.

Man kaufte Patente von einer Entwicklungsfirma in Japan, denn deren Blutdrucksenker erschienen in Tierversuchen hoch wirksam zu sein. Es handelt sich um molekulare Variationen bekannter, sehr erfolgreicher Präparate, also keine kompletten Neuentwicklungen – also erschien das Risiko gering.

Ende 1987 war die erste Substanz der Japaner soweit fertig, dass die deutsche GPF genügend Tabletten erhielt, um die ersten Probandenstudien im Bereich Blutdrucksenkung beginnen zu können. Das weltweite Marktpotenzial war mit drei Milliarden. Dollar berauschend hoch. Solche Zahlen machen optimistisch und das wollte man auch keineswegs für sich behalten. Folglich wurde in Birmingham die erste Pressekonferenz für die Wirtschaftspresse abgehalten, und kurz danach stiegen die Aktienkurse signifikant. GPF Ltd. hatte seinen Hut in den Ring geworfen.

Von nun an durfte es nur noch Erfolge geben. Nur noch. Versagen war verboten.

1. Juni. Thorbens Telefon klingelte. Es war sein Chef, Dr. Cagliari, der medizinische Direktor: „Lüderitz“, sagte er, „kommen sie mal eben zu mir. Briefen sie mich auf Simsalasin . Wie ist der aktuelle Status? Ich muss nachher in den 6. Stock.“

Zehn Minuten später betrat Thorben das große Eckzimmer. Bosse der oberen Kategorie haben immer Eckzimmer.

Auf dem Tisch standen zwei Tassen und eine Kanne Kaffee.

„Kaffee? Bedienen sie sich, Lüderitz“, sagte Dr. Cagliari, „also, wo stehen wir?“

„Probandenstudien sind abgeschlossen, Pharmakokinetik weitestgehend. Und wir haben 110 komplett ausgefüllte Patientenbögen.“

„Ergebnis?“

„Etwas seltsam.“

„Das heißt?“

„Bei circa der Hälfte der Patienten eine minimale Blutdrucksenkung, bei anderen Patienten geht es bis runter in den Normbereich. Dementsprechend ist die klinische Wirksamkeit über alle Patienten betrachtet nur mäßig – keinen Deut besser als das, was wir bereits auf dem Markt haben, eher schlechter!“, bedauerte Thorben.

„Scheiße!“, schimpfte Dr. Cagliari.

„Kann man so sagen…“

„Wie sind wir im Zeitplan?“

„Besser als wir müssten – wir haben 110 Bögen und müssten laut Plan erst 95 haben.“

„Gut. Haben sie eine Idee, woran das liegen könnte?“

„An der Wirksubstanz selber, es könnte sich um ein Racemat-Problem handeln, meinte Professor Heinrich. Ein Teil der Dosis wirkt, ein Teil nicht…“

„Verstehe, wie beim Joghurt mit links- und rechtsdrehender Milchsäure. Ist das in den Griff zu bekommen?“

„Er sagte, da müssen die Chemiker noch einmal ran, sicherlich ist eine zusätzliche Reinigungsstufe erforderlich, um das linksdrehende Simsalasin rauszuholen. Die rechtsdrehende Form scheint dagegen prima zu wirken, sagt Heinrich“, erläuterte Thorben.

„Das gibt Ärger, die Fabrik ist so gut wie fertig, wenn die jetzt die Produktion umstellen müssen – o je…!“

„Die Fabrik kostet ungefähr einhundert Millionen, oder?“

„Ich habe so etwas gehört. Da möchte ich nicht da oben sitzen… Na, gut“, sagte Dr. Cagliari und schlug seine Unterlagen zu, um anzudeuten, dass er fertig sei, also stand Thorben auf. Aber sein Chef fuhr noch fort „ich habe die Besprechung beim GF um 14.00 Uhr. Halten sie sich auf Abruf bereit, wenn der tiefer einsteigen will.“

„Mache ich.“

1.6. Die Besprechung in der sechsten Etage war für 14.00 Uhr angesetzt. Die sechste Etage bedeutete tiefe Teppiche am Boden, holzgetäfelte Wände, echte Gemälde an den Wänden, elegant und sehr, sehr teuer eingerichtete Büros. Hier lachte niemand, hier rief niemand ein Scherzwort über den Flur. Hier oben ging es nur um eines: Profit. Hier regierten der Geschäftsführer, der Finanz- und der Personalchef „den Laden“.