Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation

- Es muss unbedingt darauf geachtet werden, alle Mitarbeiterinnen aktiv in die Runde einzubeziehen, notfalls wird jede Einzelne freundlich dazu aufgefordert, ihre Meinung zu sagen.

- Spannungen lassen sich durch Humor und Freundlichkeit abbauen.

- Lob und Anerkennung müssen sich mit Kritik die Waage halten.

- Direkte Beschuldigungen sind zu vermeiden.

- Kritik sollte immer sachlich, nicht emotional erfolgen.

- Nach Lösungen suchen statt anzuklagen.

- Keine „Jagd“ nach dem Schuldigen, sondern nach der Ursache suchen (Motto: "Jeder Fehler ist eine Möglichkeit, noch besser zu werden.“).

- Schüchterne Mitarbeiterinnen mit ins Gespräch ziehen.

- Jeden Agendapunkt mit einem konkreten Ergebnis abschließen, für alle Punkte eine ToDo-Liste erstellen (wer – was – bis wann – mit welchem Ergebnis?

Protokollierung der Ergebnisse: Der / die Besprechungsleiter / in dokumentiert alle Ergebnisse und ToDo-Punkte schriftlich in einem Protokoll, von dem jeder Teilnehmer eine Kopie erhält und das für jeden handlungsverbindlich ist. Zu Beginn der Folgebesprechung werden die ToDo-Punkte auf ihre Ausführung hin kontrolliert.

Eines der "Erfolgsgeheimnisse" - so zeigen Benchmarking-Praxisanalysen - von Best Practice-ausgerichteten Praxisteams ist die morgendliche Kurzbesprechung, mit deren Hilfe eine ganze Reihe von Vorteilen aktiviert werden kann: Ziel des Quick Meetings vor dem Praxis-Start ist, alle Teammitglieder hinsichtlich der voraussehbaren Ereignisse des Arbeitstages auf einen gemeinsamen Stand zu bringen. Mögliche Besprechungsinhalte sind hierbei u. a.:

- Sind nach Praxisschluss am Vortag noch Dinge passiert, über die alle informiert sein sollten?

- Hat der Praxisinhaber Termine vereinbart, die noch nicht bekannt sind?‘

- Gibt es Meldungen auf dem Anrufbeantworter, die zusätzliche Aktivitäten erfordern?

- Wie sehen die generellen Prioritäten für den Tag aus?

- Werden noch Unterlagen für die Tagesarbeit benötigt?

- Sind Erledigungen des Praxisinhabers fällig oder bereits überfällig?

Alle Teammitglieder sind so gezwungen, sich ein grobes Bild der für sie anfallenden wichtigsten Aktivitäten ("Und heute muss ich unbedingt das Gutachten für die Krankenkasse schreiben.") zu machen und so ihre Arbeit gedanklich zu strukturieren. Durch Abgleich aller Pläne werden mögliche Engpässe und Probleme identifiziert, die dann beseitigt werden können, ehe die Arbeit überhaupt beginnt und die ersten Patienten kommen. So können die Mitarbeiterinnen auch immer noch rechtzeitig reagieren und Aufgaben umverteilen, wenn beispielsweise eine Kollegin plötzlich erkrankt. Ebenso ist es möglich, Prioritäten abzustimmen oder Aufgaben umzuverteilen, wenn sich abzeichnet, dass das notwendig werden sollte. Derart vorbereitet startet der Praxistag vom Start an mit einer sehr geringen Wahrscheinlichkeit für Fehler durch mangelnde Koordination. Viele der Arbeiten sind im Kreis der Arzthelferinnen abgestimmte Routinen, doch häufig ist den Praxisinhabern nicht klar, welche Kapazität und welcher Zeitaufwand hinter einzelnen Verrichtungen steht. In der Kurzbesprechung kann auf derartige Punkte verwiesen werden, wenn es den aktuellen Tag betrifft. Es ist natürlich auch möglich, Ereignisse des Vortrags zu besprechen, die sich nicht wiederholen sollten, da sie aufgrund der zeitlichen Nähe noch aktuell und allen präsent sind.

Fazit: Die Kurzbesprechung als Best Practice-Instrument schafft für alle Klarheit und Orientierung für den Tag. Doch leider wenden gerade einmal 15% der Praxisteams dieses Instrument an.

Nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Teambesprechungen durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisationsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Die meisten der Meetings werden im Monats- oder Quartals-Zyklus durchgeführt, doch wirklich produktiv und nützlich sind nur wöchentliche Besprechungen. Ihr Vorteil liegt in der zeitlichen Nähe der diskutierten Aspekte: so sind nicht nur alle Details noch rekapitulierbar, sondern es können auch zeitnah notwendige Entscheidungen getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden. Hinzu kommt der motivatorische Aspekt: werden Themen über einen längeren Zeitraum gesammelt, türmen sich diese bei dem dann jeweils anliegenden Meeting wie ein Berg auf und nehmen allen Teilnehmern die Lust, sich eingehend mit den Details zu beschäftigen. Als Konsequenz bleibt vieles unberücksichtigt und halbfertig. Wöchentliche Besprechungen wirken dem entgegen und unterstützen nachhaltig den praxisinternen Lern- und Entwicklungsprozess.

Praxis-Chefs haben kaum Interesse am Meinungsaustausch im Team

Praxisbesprechungen sind für eine gut funktionierende Ablauforganisation unabdingbar. Doch nicht alle Praxisinhaber sind dieser Meinung: nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Team-Meetings durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisations- und Führungsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Als Argumente gegen eine Durchführung werden vor allem Zeitprobleme und Kosten, bedingt durch den Ausfall von Arbeitszeit genannt. Doch richtig geplant und durchgeführt überwiegt der Nutzen solcher Besprechungen bei weitem, da alle Bereiche der Praxisführung positiv beeinflusst werden.

Mitarbeiterinnen favorisieren den Team-Dialog

Ganz im Gegensatz zu ihren Chefs wünschen sich Medizinische Fachangestellte die Möglichkeiten eines regen Teamaustausches. Sie haben hierzu auch ganz klare Anforderungen, die sich - zusammengefasst - vor allem darauf beziehen, über alle Probleme des Praxisalltags zeitnah sprechen zu können und Lösungen zu entwickeln, die dann für alle verbindlich sind. Das setzt ganz spezifische Regelungen im Hinblick auf die Besprechungsfrequenzen und -dauer voraus, aber auch Abwicklungs-Prinzipien, die sicherstellen, dass die Diskussionspunkte gesammelt, strukturiert bearbeitet und in ihrer Handlungsrelevanz dokumentiert werden.

Vier Typen von Praxisbesprechungen

Nach dem Erfüllungsgrad der Anforderungen von Arzthelferinnen, der in Mitarbeiterbefragungen ermittelt wurde (100% = Optimale Erfüllung der Anforderungen), lassen sich vier Grundtypen von Praxisbesprechungen unterscheiden und ihre Auftrittshäufigkeiten ermitteln:

0% bis <= 40%: Zeitverschwendende Meetings, ca. 35% der Besprechungen

> 40% bis <= 60%: Gering-produktive Pflichtübungen, ca. 30% der Fälle

> 60% bis <= 80%: Hilfreiche Koordinations-Treffen, ca. 25% der Zusammenkünfte

> 80%: Hoch-produktive Team-Dialoge, ca. 10% der Meetings.

Nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Teambesprechungen durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisations- und Führungsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Als Argumente gegen eine Durchführung werden vor allem Zeitprobleme und Kosten, bedingt durch den Ausfall von Arbeitszeit genannt. Doch richtig geplant und durchgeführt überwiegt der Nutzen solcher Besprechungen bei weitem, da alle Bereiche der Praxisführung positiv beeinflusst werden:

- Probleme im Praxisalltag entstehen zum größten Teil dadurch, dass der Informations- und Kommunikationsfluss gestört ist. Die regelmäßig durchgeführte Teambesprechung bietet als Forum für alles im Praxisbetrieb Wichtige die Möglichkeit, zeitnah und lösungsorientiert Informationstransparenz zu schaffen. Gleichzeitig wird Gerüchten und Spekulationen, den beiden größten „Produktivitätskillern“ im Praxisbetrieb vorgebeugt.