Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation

- was in der Praxis während der Patientengespräche geschieht,

- in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,

- welche Aufgaben die Mitarbeiterinnen mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung),

-ob die Arbeitsabläufe optimal koordiniert sind, - wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt, - etc.

Teil 1

- „Zügige Bearbeitung des Schriftverkehrs durch die Ärzte = weniger Nachfragen der Patienten = Zeitersparnis!“

- „Größere Pünktlichkeit der Ärzte = Einhaltung der Patiententermine!“

- „Im Kontakt mit den Patienten deren Anfragen direkt klären und nicht erst die Klärung über die Arzthelferinnen ausführen lassen = kein Blockieren der Arbeitsabläufe!“

Die Ausführungen der Medizinischen Fachangestellten, die in einer großen allgemeinärztlich tätigen Praxis arbeitet, zeigen ein Dilemma, auf das man in Arztpraxen jeglicher Größe treffen kann: das ärztliche Zeit- und Aktivitäts-Management ist nicht oder zu wenig auf die Ablauforganisation abgestimmt. Die Mediziner agieren selbstzentriert, das Personal muss die durch die Chefs angestoßenen Prozesse ausführen, die aber mit den Zentral-Abläufen kollidieren. Mit fortschreitender Sprechstunden-Dauer gerät die gesamte Praxisorganisation immer mehr in ein Defizit, das in unzufriedenen Patienten, Stress, kleinen Streitigkeiten, zunehmender Gereiztheit und Überstunden seinen Ausdruck findet. Best Practice-Organisation ist deshalb immer eine Symbiose aus strukturiertem ärztlichem Zeit- bzw. Selbstmanagement und den grundlegenden Arbeitsprozessen. Gut funktionierende Praxisbetriebe leben vor allem von koordiniert handelnden Team-Playern. Dazu zählen auch die Ärzte.

Teil 2

Es ist unumstritten: bei der ärztlichen Tätigkeit muss die Beschäftigung mit dem Patienten im Vordergrund stehen, alles andere ist Beiwerk und wird oft auch nebenbei erledigt. Doch dieses Verhalten kann die internen Abläufe und auch die Patientenbetreuung der Ärzte erheblich negativ beeinflussen. Die folgenden Äußerungen aus der Mitarbeiterbefragung einer Benchmarking-Praxisanalyse demonstrieren das Schädigungspotential und zeigen die Verbesserungsmöglichkeiten:

- „…die Ärzte sollte deutlicher schreiben, z. B. bei handgeschriebenen Notfallzetteln und internen Formularen. Vor allem sollten die Papiere komplett ausgefüllt werden, das erspart beim späteren Eintragen viel Nachfragen und doppelte Zeit…“

- „ …bei Hausbesuchen irgendwie dokumentieren, was besprochen wurde (Zettel, Tonband etc.), oftmals Änderungen der Medikamentengabe usw., später wieder Anrufe von Angehörigen, Altenheimen und Nachfragen, wir haben ja im PC nichts stehen, müssen also wieder nachfragen, bei so vielen Patienten geht so viel Zeit für eigentlich nicht notwendiges Nachfragen drauf.“ Die Beschreibungen verdeutlichen das - nicht nur bei Ärzten - weitgehend unberücksichtigte Zeitmanagement-Prinzip, dass sinnvoll eingesetzter Zeit-Mehraufwand zu einer sogar überproportionalen Zeitersparnis führt.

Healthcare Statistics ToGo

Knapp 70% der Praxen, in denen die Praxisinhaber über eine zu hohe Arbeitsbelastung, übermäßigen Stress und Hektik klagen, weisen eklatante Defizite in der Praxisorganisation auf. Das zeigen die Resultate einer Meta-Analyse der Auswertungen von Benchmarking-Praxisanalysen (BOA). Im Vordergrund der Problembereiche stehen dabei das Bestellsystem und das ärztliche Zeitmanagement, aber auch die praxisinterne Kommunikation sowie die Aufgabenverteilung und -koordination.

Strukturierte Abläufe kommt bei den Patienten gut an

Der Fragebogen-gestützte BOA-Schnelltest, der eine 360-Grad-Sicht der Abläufe und Strukturen ermöglicht, erhebt neben den Organisations-Beschreibungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten auf der Input-Seite auch die Patientenbeurteilungen als Output. Vergleicht man die Patientenzufriedenheit in organisatorisch optimierten Praxisbetrieben mit den Werten in weniger gut aufgestellten, sind die Resultate in den Best Practice-Praxen im Mittel um sie Hälfte besser, ebenso die Weiterempfehlungs-Bereitschaft. Gleichzeitig ist die Stressbelastung der Praxisteams deutlich niedriger.

Das Personal weiß, wo der Schuh drückt

Erstaunlich ist bei allen Analysen immer wieder, dass das Personal häufig sehr genau weiß, welche Stellschrauben veränderte werden müssten, ihre Chefs fragen sie jedoch erst gar nicht oder hören nicht auf Ihre Vorschläge.

Illusion Zeitfenster

"So ein Unsinn, das ist doch eine Illusion!" Praxisinhaber reagieren nicht selten gereizt-ablehnend, wenn sie mit der Information konfrontiert werden, dass in Arztpraxen durchschnittlich 15% bis 20% der Arbeitszeit eingespart werden können. Für sie ist es unvorstellbar, dass ihre Arbeitszeit überhaupt disponibel sein soll. Beratungsgespräche mit Praxisinhabern münden stets in zwei Gründe, die zu dieser Einstellung führen:

Selbstüberzeugt ohne Alternativen

Grund 1: Ärzten ist es aufgrund ihrer engen Einbindung in den Praxisalltag oft nicht möglich, ihre Routinen selbstkritisch zu betrachten. "Das geht doch gar nicht anders!", beschreibt ein Arzt anlässlich einer Praxisanalyse sein Verhalten, alle Unterlagen selbst an den Empfang zu bringen. Sein Arbeitsprinzip hat sich im Zeitablauf in stets wiederkehrenden Handlungen manifestiert, die er als richtig empfindet. Deshalb kommt es ihm auch gar nicht in den Sinn, alternative Abwicklungsmodelle zu prüfen. Er ist selbst Teil des Problems und kann es nicht objektiv von außen betrachten.

Die Suche nach der großen Lösung

Grund 2: Stellen Mediziner Überlegungen zu organisatorischen Alternativen an, suchen sie meist nach einer "großen" Lösung. Ihre Hoffnung ist, an einer einzelnen Stellschraube zu drehen und das Gesamtsystem auf diese Weise zu justieren. Wirkungsvolle und nachhaltige Organisations-Optimierung entsteht aber aus der Anpassung, Kombination und Koordination vieler kleiner Veränderungen, aus denen dann synergistisch eine neue Praxisordnung entsteht.

Die Lösung findet sich praxisintern

Ärzte, die ein Problembewusstsein für ihre organisatorischen Defizite und die Chancen, die sich aus einer Beseitigung ergeben, entwickeln, brauchen häufig bei der Suche nach "erster Hilfe" die eigene Praxis gar nicht zu verlassen: oft weiß niemand genauer als die Medizinischen Fachangestellten, wo die Probleme liegen und wie man sie beseitigen kann. Aber leider sprechen Praxisinhaber mit ihrem Mitarbeiterinnen viel zu selten über derartige Dinge.

Problembereich “Praxisorganisation”

Die Funktionalität der Praxisorganisation bestimmt maßgeblich die Möglichkeiten einer individuellen Patientenbetreuung, den wirtschaftlichen Praxiserfolg und die Arbeitsbedingungen des gesamten Praxisteams. Praxisanalysen zeigen aber immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Der Grund: die systematische Untersuchung von Abläufen und Strukturen ist für Praxisinhaber im laufenden Betrieb kaum möglich, der Einsatz externer Berater mit Durchschnittskosten von € 1.950,– oftmals zu teuer.

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