Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation

Arbeitszeit-Einsparungen: Der No-Go-Optimierungsbereich Arbeitszeit-Einsparungen: Der No-Go-Optimierungsbereich Illusion Zeitfenster "So ein Unsinn, das ist doch eine Illusion!" Praxisinhaber reagieren nicht selten gereizt-ablehnend, wenn sie mit der Information konfrontiert werden, dass in Arztpraxen durchschnittlich 15% bis 20% der Arbeitszeit eingespart werden können. Für sie ist es unvorstellbar, dass ihre Arbeitszeit überhaupt disponibel sein soll. Beratungsgespräche mit Praxisinhabern münden stets in zwei Gründe, die zu dieser Einstellung führen: Selbstüberzeugt ohne Alternativen Grund 1: Ärzten ist es aufgrund ihrer engen Einbindung in den Praxisalltag oft nicht möglich, ihre Routinen selbstkritisch zu betrachten. "Das geht doch gar nicht anders!", beschreibt ein Arzt anlässlich einer Praxisanalyse sein Verhalten, alle Unterlagen selbst an den Empfang zu bringen. Sein Arbeitsprinzip hat sich im Zeitablauf in stets wiederkehrenden Handlungen manifestiert, die er als richtig empfindet. Deshalb kommt es ihm auch gar nicht in den Sinn, alternative Abwicklungsmodelle zu prüfen. Er ist selbst Teil des Problems und kann es nicht objektiv von außen betrachten. Die Suche nach der großen Lösung Grund 2: Stellen Mediziner Überlegungen zu organisatorischen Alternativen an, suchen sie meist nach einer "großen" Lösung. Ihre Hoffnung ist, an einer einzelnen Stellschraube zu drehen und das Gesamtsystem auf diese Weise zu justieren. Wirkungsvolle und nachhaltige Organisations-Optimierung entsteht aber aus der Anpassung, Kombination und Koordination vieler kleiner Veränderungen, aus denen dann synergistisch eine neue Praxisordnung entsteht. Die Lösung findet sich praxisintern Ärzte, die ein Problembewusstsein für ihre organisatorischen Defizite und die Chancen, die sich aus einer Beseitigung ergeben, entwickeln, brauchen häufig bei der Suche nach "erster Hilfe" die eigene Praxis gar nicht zu verlassen: oft weiß niemand genauer als die Medizinischen Fachangestellten, wo die Probleme liegen und wie man sie beseitigen kann. Aber leider sprechen Praxisinhaber mit ihrem Mitarbeiterinnen viel zu selten über derartige Dinge.

Benchmarking-Organisationsanalyse (BOA)

Besprechungen: Gezielte Produktivitäts-, Qualitäts- und Motivationsförderung

Besprechungen am Morgen: Kurz, schmerzlos und hilfreich

Besprechungen: 1 x wöchentlich ist Pflicht

Besprechungen: Typologie der Formen

Besprechungen: die optimale Umsetzung

Bestellsysteme: Eine Übersicht

Bestellsysteme: Optimierungsmöglichkeiten

Bilanzierung von Organisations-Input und –Output

Delayed doctors: Organisatorisches Laisser-faire in der Arztpraxis

Desorganisation: Rechtfertigung durch Negativ-Benchmarking

Effizienz statt Resignation: Wie Arzthelferinnen sich mit einfachen Mitteln ihre Arbeit erleichtern können

Einschieben von Patienten

Empfang: Warum Ärzte ihre Rezeptionen meiden sollten

Fachgruppen und Organisationsqualitöt: Allgemeinarzt-Praxen

Fachgruppen und ihre Organisationsqualität: Kinder- und Jugendärzte

Fachgruppen: Unterschiede bei der Organisationsqualität

Fehleinschätzung der Organisationsqualität in Arztpraxen: "Wir sind doch gut!":

Fehler der Organisation: Die Top 10

Fehlsteuerungs-Trias der Praxisorganisation

Gewinn: Eine umfassende Organisations-Optimierung bringt durchschnittlich 25% mehr Praxiserfolg

Hektik in der Arztpraxis

Informationsfluss und Organisationsqualität

Interfering doctors

Kontrolle: Zehn Minuten für den Erfolg

Leistungsversprechen zur Länge der Wartezeit: Vorsicht!

Magnet-Effekt: Warum die Organisationsqualität so wichtig ist

Messie-Syndrom

Optimierung der Abläufe: Mit einfachen Mitteln realisierbar

Optimierungsansätze: Anzahl

Ordnung

Orientierungshilfen für Patienten

Personalführung und ihr Einfluss auf die Organisation

Praxismanagerinnen: Freiheit für Ärzte

Pufferzeiten

Qualität der Organisation: Die Einflussgrößen

Reserven, unentdeckte: Praxisinhaber kümmern sich zu wenig um die Organisation ihrer Betriebe

Sprechstunde: Walk-in als Service-Denkfalle

Studie zur Praxisorganisation von Allgemeinmedizinern, Praktikern und Hausärztlichen Internisten

Theken-Tourismus

Typologie von Praxisinhabern in Bezug auf die Organisation

Uncommunicative doctors

Unpünktlichkeit

Untätigkeit: 10 Gründe

Ursachen für Organisationsprobleme: Wenn sie mit den Symptomen verwechselt werden

Wartezeit: Arztkontakt-Relation

Wartezeit: Destruktive Wirkungen

Wartezeit: Patientensicht

Wartezeit: Dauer und Patienten-Verhaltenseffekte

Wartezimmer: Dualismus und Bewertungsportale

Wettbewerbsfaktor Organisationsqualität

Wirkungsrad der Organisation

Zeitmanagement: Fehler der ärztlichen Zeiteinteilung

Zeitmanagement für Ärzte: Die Organisationsprinzipien im Überblick

Impressum neobooks

Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%.

Die Praxisorganisation ist das zentrale Instrument, die Leistungsqualität einer Arztpraxis mit der Patientenstruktur und den Patientenanforderungen so in Einklang zu bringen, dass alle Beteiligten davon profitieren. Ist eine stabile, reibungslose Funktionalität der Aufbau- und Ablauforganisation gewährleistet, fungiert die Praxisorganisation als Wertgenerator ("Werttreiber") für alle quantitativen und qualitativen Erfolgsparameter eines Praxisbetriebes, wirkt Stress und Burnout entgegen und unterstützt Patientenbindung und –gewinnung positiv.

Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! ( http://ifabsthill.wordpress.com), dessen Beiträge, alphabetisch nach Themen gegliedert, für diese Publikation zu einem Organisations-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einer optimierten Praxisorganisation zu gelangen, der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.

Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich vorzunehmen, um auf diese Weise die Effizienz des Arbeitsflusses zu erhöhen, denn erfahrungsgemäß schleichen sich immer wieder Verhaltensweisen und Regelungen ein, die den Arbeitsablauf hemmen, ohne dass es von den Beteiligten registriert wird. Zur Durchführung wird keine externe Hilfe benötigt, sondern man kann eine solche Untersuchung mit Hilfe einfacher „Bordmittel“ durchführen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit der Patientenstruktur überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt am einfachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten für die Dauer einer Woche nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden. Diese Datenbasis erstellt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann optimiert werden können. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird u.a. erkennbar,