Klaus-Dieter Conrad - Unternehmenstrinität

Was das Verhältnis „zur Umwelt “ , also zu anderen Menschen, angeht, so sei an dieser Stelle lediglich ein Grundsatz angemerkt: Wenn Sie eine erfolgreiche Führungskraft sein wollen, müssen Sie per se Menschen mögen und verstehen wollen. Eine altruistische Grundabsicht, also das willentliche Verfolgen der Interessen und des Wohls anderer, hilft ungemein. Nur wenn andere Menschen Sie wirklich interessieren, können Sie sich in andere hineinfühlen, um deren Denken und Handeln zu verstehen, um in der Folge Ihr Denken und Handeln danach auszurichten. In diesem Zusammen- hang gibt es das schöne Zitat „Wer führen will, muss dienen können.“

Speziell die Generationen Y (Jahrgänge 1980–1999) und Z (Jahrgänge 2000–bis heute) verlangen besondere Zuwendung, gleichgültig ob Kunden oder Kollegen. Diese jungen Menschen haben eine andere Erwartungshaltung als die Generationen vor ihnen. Sie sind die Kunden und Kollegen von morgen.

Gemeinsam ist der Y- und der Z-Generation, dass alle mit dem Internet aufgewachsen sind. In Netzwerken sind sie präsent und pflegen diese. Im Netz wird alles und jeder bewertet. Ständig und meist unkontrolliert. Machen Sie sich bewusst, dass zukünftige Kollegen dieser Altersklassen Ihr Unternehmen anhand der verfügbaren Informationen bewerten, bevor sie sich bewerben. Die von außen wahr- nehmbare Unternehmenskultur beeinflusst zukünftig, welche Kollegen Sie bekommen!

In der Generation Y steht die Sinnhaftigkeit im Vorder- grund. Für diese Kollegen ist es wichtig, das große Ganze wahrzunehmen und sich als Teil dessen zu verstehen.

Die Generation Z legt Wert auf Flexibilität und Anerkennung. Moderne Arbeitszeitmodelle und ständige Rückmeldung durch Führungskräfte sind unabdingbar.

Eigentum und Besitz spielen eine untergeordnete Rolle. Dinge möglichst flexibel nutzen zu können, steht im Vordergrund. „Schaffe, schaffe Häusle baue“ steht nicht als Nummer Eins auf der Liste der Lebensziele. Rein monetäre Anreize waren schon bei der Generation X nicht mehr zielführend. Um die Folgegenerationen zu erreichen, empfehle ich Ihnen, die in diesem Buch beschriebenen Führungsmethoden konsequent anzuwenden.

Bezogen auf die Qualität der Dinge sind die Ansprüche dieser Kollegen recht hoch. Sie sind aufgewachsen im Überfluss mit einer fast grenzenlosen Verfügbarkeit der Dinge.

Es lohnt sich, die Bedürfnisse der jeweiligen Generation zu verstehen und sowohl Auswahlkriterien als auch Führungsverhalten danach auszurichten. Die Arbeits- umgebung, die Arbeitsbedingungen und die Hygiene- faktoren für Leistungspartnerschaften werden für diese Generationen ganz sicher anders aussehen müssen, als wir das bisher gewohnt waren.

Das Gleiche gilt für die zukünftigen Kunden, die sich aus diesen Generationen rekrutieren werden. Leistungen, die es heute noch vermögen, unsere Kunden zu begeistern, werden den zukünftigen Kunden allenfalls ein müdes Lächeln abringen!

Ohne Unabhängigkeit gibt es keine Selbstbestimmung. Somit ist Autonomie die Voraussetzung für die Selbst- verwirklichung. Sie bildet die Spitze der Maslowschen Bedürfnispyramide. 7

Wer Menschen in diesem Sinne fördern und fordern möchte, muss vor allem auch Ihre Autonomie anerkennen.

Zuerst mitdenken, dann mitarbeiten!

Autonomie im Sinne von Selbstständigkeit und Willensfreiheit. Fördern bedeutet in diesem Zusammenhang immer, dem Kollegen die Möglichkeit zu eröffnen und ihn zu ermutigen (fordern), die aktuellen und zukünftigen Aufgaben mittels kreativer, eigener Gedanken zu erfassen und zu meistern.

7 Wikipedia,https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bedürfnishierarchie, 07.10.2020

Abb. 2

Adaption Maslow Bedürfnispyramide Kollegen - Engagement

Wir brauchen zuerst Mitdenker und dann Mitarbeiter! Wir könnten zukünftig einen Faktor für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beschreiben mit der Formel:

Mitdenkarbeit x Vertrauensarbeitszeit

Transaktionskosten

Wenn Ihre Controller einen Weg finden, diese Formel mit belastbaren Werten zum Leben zu erwecken, lassen Sie mich bitte unbedingt wissen, wie sie das angestellt haben.

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