Klaus-Dieter Conrad - Unternehmenstrinität

In meinen Augen hat es sich bewährt, während der Eingewöhnungsphase regelmäßige Gespräche mit dem Kollegen zu führen. In dieser Phase besteht noch die Möglichkeit, gegenseitige Erwartungshaltungen zurecht- zurücken oder gar grundlegend zu formulieren. Grundsätzlich sollte der Abgleich der jeweiligen Erwartungshaltungen in den ersten gemeinsamen Gesprächen stattfinden. Leider geschieht das in den meisten Bewerbungsgesprächen und Einstellungs-verhandlungen viel zu wenig. Deshalb wird Versäumtes während der Probezeit nachgeholt. Nutzen auch Sie den Zugewinn an Erkenntnis, um eine gute Kollegenauswahl bereits in dieser frühen Phase der Zusammenarbeit zu sichern und eine weniger gute Wahl erst gar nicht zur dauerhaften Belastung werden zu lassen.

Ein schlechter Indikator, ob Sie die richtige Wahl getroffen haben, ist die Stimmung der Stammbelegschaft gegenüber dem „Neuen“. Leider können Sie sich als Führungskraft nicht auf die direkten Äußerungen Ihrer Kollegen verlassen. Alles, was da gesagt und geschrieben wird, ist in der Regel von Eigennutz getrieben und gibt die Wirklichkeit nur sehr bedingt wieder. Sie wissen schon, Mühlsteine und so weiter. Dass der neue Kollege soeben seine Kollegen unverfroren dazu aufgefordert hat, die kollektive Komfortzone zu verlassen und sich auf eine neue Idee einzulassen, werden Ihnen die wenigsten Kollegen freiwillig erzählen.

Die Stimmung müssen Sie „erspüren“. Die dafür not-wendigen Antennen müssen Sie selbst entwickeln. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht. Erfahrung hilft ungemein. Sind Sie als Führungskraft oder Chef noch sehr jung an Jahren und bar jeder Erfahrung, so sollten Sie sich professionelle Hilfe holen. Aber bitte nicht aus dem eigenen Unternehmen. Wie schon erwähnt, die Wirklich- keit erfahren Sie dadurch äußerst selten bis gar nicht.

Lassen Sie sich nicht entmutigen. Je mehr sie üben, je mehr Sie spüren, umso empfänglicher und treffsicherer werden Sie in der Einschätzung der Stimmung in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Ihrer Abteilung. Achten Sie auf das, was nicht gesagt wird! Achten Sie auf die nonverbalen Signale. Die verstehen wir alle intuitiv.

D

ieses Kapitel lautet ganz bewusst „Menschen fördern“ und nicht „Menschen motivieren“. Laut heutigem Stand von Wissenschaft und Forschung kann man Menschen nicht motivieren. Man kann lediglich dafür sorgen, dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

Die intrinsische Motivation kommt von innen heraus und entsteht aus eigenem Antrieb. Diese durch die in der Sache liegenden Anreize bedingte Motivation ist die einzige Form von Motivation, die dauerhaft funktioniert.

Prima. Dann ist also jeder selbst verantwortlich und es besteht kein Handlungsbedarf für Führungskräfte?

Somit könnte man meinen, dieses Kapitel hat sich schnell erledigt? Weit gefehlt. Das Geheimnis des Erfolges liegt verborgen im dafür sorgen , dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

„Der Begriff Sorge beschreibt ein durch vorausschauende Anteilnahme gekennzeichnetes Verhältnis des mensch- lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst . Eine subjektiv erwartete Not (Bedürfnis, Gefahr) wird ge- danklich vorweggenommen und wirkt sich im Fühlen , Denken und Handeln des Besorgten oder Sorgenden aus. Das Spektrum reicht dabei von innerlich Besorgt- oder Beängstigt-Sein bis zur tätigen Sorge für oder um etwas.“ 6

6 Wikipedia,Sorge,https://de.wikipedia.org/wiki/Sorge,05.10.2020

In diesen komplexen Zeilen steckt alles, was die Förderung von Kollegen ausmacht. Deshalb werden wir den Inhalt zerlegen und genau untersuchen.

Beginnen wir mit „vorausschauende Anteilnahme “ . Was eine Führungskraft so alles leisten muss, ist unglaublich: Sie sollte heute wissen, was im Leben des Kollegen morgen passiert. Sie soll Anteil nehmen am Leben des Kollegen. Am Berufsleben und am Privatleben? Wie weit vorausschauen? Bis morgen, übermorgen oder bis zur Rente?

Zum Glück ist die Antwort recht simpel: Es reicht voll- kommen aus, wenn Sie Ihre Kollegen wahrnehmen und anerkennen. Mit „vorausschauend“ sind die Zeiträume gemeint, über die Sie ohnehin laufend nachdenken, wenn Sie sich Gedanken über die kurz-, mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens und des Marktes machen. Wenn Sie Ihre Gedanken zukünftig nicht für sich behalten, sondern mit Ihren Kollegen darüber sprechen, gar ergebnisoffen diskutieren, dann ist genau dieses Verhalten vorausschauende Anteilnahme in Perfektion. Ganz einfach, stimmt's?

Kommen wir als Nächstes „zum Verhältnis des mensch-lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst “, zum Verhältnis der Führungskraft zum Kollegen und zu sich selbst. „Wie jetzt“, werden Sie sich fragen, „jetzt soll ich auch noch ein Verhältnis zu mir selbst pflegen?“ Ganz genau.

Sie benötigen dafür in erster Linie eine ungetrübte Selbstwahrnehmung. In der Folge die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zur Unterstützung dieser Fähigkeiten gute Kollegen, Freunde sowie professionelle Trainer, die Ihnen dabei helfen, die Sicht von außen auf sich selbst zu kultivieren. Sie benötigen ein hohes Maß an Selbstwert-gefühl und Selbstvertrauen, um eine Führungsaufgabe wahrnehmen zu können. All diese Eigenschaften zusammengenommen ergeben das Bild, das Ihre Kollegen von Ihnen wahrnehmen. Zudem müssen Sie, wenn Sie eine Rolle im Unternehmen spielen wollen, eine Rolle spielen! Nicht schauspielern, sondern die Erwartungshaltung der Kollegen in einem authentischen Vorgesetzten wider- spiegeln. Um diese Rolle einnehmen zu können, bedarf es der Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Thema Ursache und Wirkung . Manche Wirkung, sprich das Verhalten von Kollegen in konkreten Situationen, entsteht erst durch die Ursache Führungskraft . Wer von uns hat nicht schon die unglaublichsten Schauspiele verfolgen dürfen, die erst dann aufgeführt werden, wenn das Besprechungs- zimmer durch das Erscheinen des Vorgesetzten zur Bühne für die Akteure wird? Erst durch die Beobachtung durch den Chef wird aus einer halbwegs zielführenden Diskussion plötzlich ein „Jahrmarkt der Eitelkeiten“. Je höher Vorgesetzte in der Hierarchie angesiedelt sind, umso tolldreister werden die Aufführungen.

Zu Recht dürfen Sie sich an der Stelle fragen, was oder wer die Ursache für dieses Verhalten ist. Vor allem müssen Sie sich fragen, mit welchen Mitteln zukünftig die Wirkung beeinflusst werden kann. Glauben Sie mir, es lohnt sich ungemein darüber nachzudenken und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Welche Schlüsse das sein könnten? Mehr dazu im nächsten Kapitel.

Mit der „subjektiv erwartete[n] Not“ hat es so seine liebe Not. Wenn Sie bei einem Kollegen eine Notlage vermuten, bedeutet das noch lange nicht, dass der Kollege das genauso wahrnimmt. Während Sie zum Beispiel ob der Sorglosigkeit seines Tuns schon rotsehen, pfeift dieser noch fröhlich vor sich hin. Alltag in allen Unternehmen. Standardsituation und genau deshalb so gefährlich. Nun müssen Sie stark sein und den Konflikt suchen. Das Problem gemeinsam erörtern, ein gemeinsames Verständnis erreichen und ein Commitment herbeiführen. Mit anderen Worten, das ganze Repertoire der Kollegen- führung auspacken und auf der gesamten Klaviatur die richtigen Tasten drücken. Wie das geht, werden wir im Kapitel „Menschen führen“ genau betrachten.