Klaus-Dieter Conrad - Unternehmenstrinität

Menschen arbeiten in erster Linie mit anderen Menschen zusammen. Danach kommen die Dinge und die Prozesse. Wählen Sie Ihre Kollegen so aus, dass sie mit den anderen Kollegen harmonieren. Versuchen Sie, soweit es eben geht, die Verhaltensmuster von Menschen zu berück- sichtigen, wenn Sie Abteilungen, Teams und Projekt- gruppen zusammenstellen. Menschen, die sich nicht von vornherein abgrundtief unsympathisch sind, arbeiten einfach besser zusammen.

Um die Personalauswahl zu operationalisieren, sollten Sie sich einiger Werkzeuge bedienen. Hierfür gibt es unzählige Möglichkeiten, Verfahren, Vorlagen und umfangreiche Lehrbücher zu dem Thema. Wählen Sie die für Sie und Ihre Organisation geeigneten Werkzeuge aus, und gestalten Sie Ihren Prozess. Schreiben Sie den Prozess nieder, und leben Sie ihn konsequent. Überprüfen Sie die Wirkung regelmäßig, und passen Sie den Prozess gegebenenfalls an.

Kein Prozess ist für die Ewigkeit gemacht. Vielmehr müssen Prozesse immer wieder hinterfragt und den sich laufend ändernden Gegebenheiten angepasst werden. Je treuer Sie dem jeweils aktuellen Prozess ergeben sind, umso größer wird Ihre Treffergenauigkeit werden.

Achten Sie jedoch darauf, dass Sie Prozesstreue nicht mit Prozesshörigkeit verwechseln. Speziell der Umgang mit Stellenbeschreibungen birgt diese Gefahr. Umso tiefer Sie die Bewerbung faktisch auf Übereinstimmung mit der Stellenbeschreibung prüfen, umso mehr verlieren Sie den Menschen, der gerade vor Ihnen sitzt aus den Augen. Allzu oft werden dann offensichtliche Verhaltensmuster ignoriert, die sich im Nachhinein als KO-Kriterium erweisen. Um die Investition in den neuen Kollegen vollständig zu ruinieren, fällt das meist erst nach der Probezeit auf. Jetzt ist eine anständige Konsequenz schon fast ausgeschlossen und es beginnt das „Herumdoktern“ mittels vermeintlicher Mitarbeiterentwicklung und enger Führung. Wo kluger Umgang mit diesem Konflikt gefragt wäre, findet Schadensbegrenzung statt. Der Konflikt wird verschoben, hinausgezögert, bis er, für alle Beteiligten, nicht mehr auszuhalten ist und es unvermeidlich zur Trennung kommt. Jährlich werden so unzählige Millionen Euro in deutschen Unternehmen vernichtet.

Fertigen Sie aus dem Mülleimer Ihres Gedächtnisses dazu einen Rückblick für Ihr Unternehmen an. Gewinnen Sie die Erkenntnis, dass auch Sie schon in diese Falle getappt sind, und bereiten Sie dem ein Ende. Definieren Sie Ihren eigenen Prozess für die Mitarbeiterauswahl, in dem Sie den Menschen in den Vordergrund stellen. Passt der Mensch mit seinen Fähigkeiten zum Unternehmen, so muss dieser Mensch nur noch bereit sein, seine Eigen- schaften und Fähigkeiten zum Wohle des Unternehmens einzubringen und schon sind Sie dem FLOWein Stück nähergekommen.

An dieser Stelle möchte ich ausdrücklich auf die Verantwortung eines jeden Unternehmers hinweisen, für ausreichenden Kollegennachwuchs durch Ausbildung zu sorgen. Kinder sind die Erwachsenen von morgen.

Auszubildende von heute sind die Kollegen von morgen!

Auszubildende sind die Kollegen von morgen. Zukunftssicherung im Unternehmen beginnt bei der Ausbildung junger Menschen. Ein Unternehmer hat mir erzählt, wie wichtig es ihm ist, dass neue Kollegen den „Stallgeruch“ der Firma annehmen und dass es ihm immer zu lange dauert, bis dies der Fall ist. Wenn Sie einen Auszubildenden nach erfolgreich abgeschlossener Ausbildung übernehmen, ist eines gewiss: Der „neue“ Kollege und die „alten“ Kollegen können sich bereits riechen!

Wenn Sie nun noch dafür sorgen, dass die ehemaligen Auszubildenden sich für eine Weile in anderen Unter- nehmen „umsehen“ können, dann haben Sie die perfekte Kombination von Aus- und Weiterbildung sowie Einblick und Ausblick. Sie ermöglichen den Kollegen, ohne den „Schoß der Familie“ ganz verlassen zu müssen, die Entwicklung von Weitblick durch andere Sichtweisen. Einen Zugewinn an Wissen und Fähigkeiten zur Stärkung der kognitiven Leistung. Daraus resultiert, in der Summe aller Erfahrungen, ein gesteigertes Selbstvertrauen und ein gesundes Selbstwertgefühl.

S

agt der Unternehmer zum Bewerber: „Wenn Sie zu uns kommen, müssen Sie zuerst den Stallgeruch annehmen.“

Wir alle kennen diesen Wunsch in dieser oder ab- gewandelter Formulierung. Ich bin mir sicher, dass wir jedoch unterschiedliche Auffassungen davon haben, was damit gemeint ist.

Zunächst ist es der verständliche Wunsch nach Zu- gehörigkeit. Der Chef möchte, dass der neue Kollege mit den vorhandenen harmoniert. Das ist gut so und wichtig. Die Frage ist nur, um welchen Preis? Um herausragende Leistungen zu vollbringen, muss man zwangsläufig aus der Masse herausragen! Zumindest muss man etwas anders sein als die anderen. Vielleicht sogar etwas „verrückt“. Und wenn es nur der Standpunkt ist, der da etwas verrückt ist.

Damit will ich Sie davor warnen, mit der Anpassung zu weit zu gehen. Sorgen Sie dafür, dass neue Kollegen, außer Stallgeruch anzunehmen, auch noch an die „frische Luft“ kommen. Sie werden es Ihnen durch Kreativität und Leistungsbereitschaft danken.

In vielen Unternehmen, die ich kennenlernen durfte, findet in den ersten circa 180 Tagen, die ein neuer Kollege im Unternehmen verbringt, Erstaunliches statt.

Da gerät der „Neue“ zwischen zwei Mühlsteine: Der eine Stein hat den Namen „So machen wir das immer“. Der andere Stein heißt: „So ist das nun mal bei uns“.

Noch ehe der neue Kollege verinnerlicht, was da mit ihm passiert, wird jedes auch noch so kleine Samenkorn der Innovation, Kreativität und alles Sonstige, Andersartige zu Staub zermahlen. Abschließen wird der Neue mit dem Prädikat „So, jetzt bist du einer von uns“ versehen und der abgeschlossene Vorgang als geglückte Anpassung gefeiert.

Ich verwende diesen Superlativ nur ungern, in diesem Fall scheint es mir jedoch angemessen. Als Unternehmer und Führungskraft müssen Sie diese Form der Anpassung „um jeden Preis“ verhindern!

Aus diesem Grund können wir, gerade in der Startphase einer Zusammenarbeit, nicht alles dem Zufall überlassen. Das Kollektiv als einziges Regulativ ist in diesem Fall ungeeignet. Die Probezeit, so lange sie auch vereinbart sein mag, bedarf eines ordentlichen Prozesses. Heute wird das gerne „Onboarding“ genannt. Ich glaube, die Probezeit als die Zeit der „Eingewöhnung“ zu bezeichnen, trifft es im deutschen Sprachgebiet besser. Im Wort Eingewöhnung steckt auch die Gewohnheit. Damit meine ich das, was man immer wieder tut, sodass es selbstverständlich wird. Oder wie schon Aristoteles wusste: „Wir sind, was wir ständig wiederholen.

„Wir sind, was wir ständig wiederholen. Exzellenz ist somit keine Handlung, sondern eine Angewohnheit!“

Aristoteles

Exzellenz ist somit keine Handlung, sondern eine Angewohnheit.“ Diese Form der Angewohnheit gibt dem Kollegen Ausgeglichenheit, Selbstvertrauen und Sicherheit. Genau die Eigenschaften, die dringend benötigt werden, um in zunehmend unsicheren Zeiten und zunehmender Mehr- und Doppeldeutigkeit (Ambiguität) geistig gesund zu bleiben.

Diese Definition von Exzellenz ist die Grundlage für die Operationalisierung der Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen. Ob Operationalisierung dauerhaft funktioniert und somit nachhaltig wird, hängt in hohem Maße davon ab, wie stark sich Exzellenz unter den Kollegen verbreitet. Exzellenz ist die einzig wünschens-werte Form eines Virus. Möge es möglichst viele Unter- nehmen befallen!