Klaus-Dieter Conrad - Unternehmenstrinität

Die nächste Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Dinge“. Alle Dinge im Unternehmen zusammen-genommen ergeben das sachliche Potential eines Unternehmens; den Kreis der Dinge . Das Potential dieses Kreises wird bestimmt durch die Qualität, die Brauchbarkeit und den Nutzen der zum Einsatz kommenden Dinge. Beeinflussen können wir die Voraus- setzungen durch die richtige Wahl der Mittel.

Die dritte Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Prozesse“. Die Prozesse operationalisieren die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Dingen im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens, der gesetzlichen Vorschriften und der Notwendigkeiten, die sich aus den Anforderungen des Marktes, also der Kunden, ergeben.

Die gestalterische Kraft der Prozesse lässt sich am besten durch klare Strukturen ausschöpfen. Je klarer und verständlicher die Prozesse, desto erfolgreicher ist der Kreis der Prozesse .

Klare Strukturen lassen sich nur durch eine Kombination aus Wissen, empirischen Daten und kognitiven Fähig- keiten herstellen. Hiermit schließt sich der äußere Kreis um die drei inneren Kreise, denn die Strukturen der Prozesse werden von Menschen erschaffen. Weitestgehend aus dem inneren Kreis der Menschen des Unternehmens, in dem die Prozesse zur Anwendung kommen.

Die „Dreifaltigkeit“im Unternehmen!

Beeinflusst werden die Prozesserschaffer durch die Menschen außerhalb des Unternehmens: Kunden, Lieferanten, Behörden und alle anderen meinungsbildenden Individuen und Kollektive beeinflussen das Denken und somit das Handeln der jeweiligen Akteure.

In wieweit wird das Erschaffen von Prozessen durch künstliche Intelligenz erfolgen und in wieweit werden Menschen somit einen Teil der Verantwortung für ihr Tun abgeben? Die Zukunft wird es zeigen.

Der äußere Kreis, die alles umhüllende Membran der Unternehmenskultur, umgibt Menschen, Dinge und Prozesse. Sie wird von innen durch die Mitarbeiter wahrgenommen und von außen durch die Kunden und Wettbewerber im Markt.

Jede Interaktion zwischen Menschen, Dingen, Prozessen, Kunden und Wettbewerbern verändert nun die einzelnen Zellen und somit alle Zellen des Unternehmensorga-nismus. Jeder Druck erzeugt Gegendruck.

Jede Reibung erzeugt Überhitzung. Jede Verschiebung ergibt entweder Überlagerung oder Entfremdung der drei Kreise.

Stellen Sie sich nun bitte vor, die drei Kreise erzeugen in der Mitte eine Schnittmenge. Ähnlich wie im Auge eines Sturmes befinden wir uns in der Schnittmenge in der Zone der perfekten Zusammenarbeit. Es funktioniert reibungslos. Ein perfektes Zusammenspiel. Es passt. Alles fließt. Im CONOM ®-Modell der Unternehmenstrinität nennen wir diesen Zustand schlicht und einfach: FLOW 4

Je enger die drei Kreise zusammenrücken, desto größer wird die Schnittmenge. Je größer der Bereich der Überdeckung, umso homogener, stabiler und wieder-standsfähiger ist die alles umgebende Hülle der Unternehmenskultur. Das wird sowohl von innen heraus als auch von außerhalb durch die Akteure so empfunden. Wird die Hülle vor Überdehnung geschützt, ist sie widerstandsfähig. Sie kann Bedrohungen von innen sowie von außen abwehren und für andauernde Unternehmens vitalität sorgen.

Somit stellt sich insbesondere der Umgang mit Wachstum als Herausforderung dar und erfordert zwingend strategische Berücksichtigung sowie überlegte „Notfallpläne“.

Wer wachsen will, um gut auszusehen, sollte auch für passende Kleider sorgen!

Im CONOM ® - Modell der Unternehmenstrinität muss Unternehmenswachstum drei Kriterien zwingend erfüllen:

ein Entfernen der drei Kreise voneinander ist zu verhindern,

die bereits erreichte Schnittmenge muss erhalten werden,

durch das Wachstum darf die Hülle nicht „dünnhäutig“ werden.

Werden diese Kriterien nicht berücksichtigt, überwiegen in der Regel die schädigenden Einflüsse und negieren die positiven Aspekte des Wachstums.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten alle Risiken frühzeitig erkennen und alle Nebenwirkungen zukünftig abwenden. Schöne Vorstellung, nicht wahr?

In den nächsten Kapiteln werden wir uns ausführlich damit beschäftigen, was zu tun ist, wie es zu tun ist und was zu lassen ist.

Doch zunächst widmen wir uns den drei Kreisen der Unternehmenstrinität.

Abb. 1

CONOM ®- Modell der Unternehmenstrinität

W

ie im Kapitel „Zellstruktur von Unternehmen“ bereits angerissen, verstehen wir unter Unternehmenstrinität die Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen im Unternehmen.

Erst durch diese Interaktion entsteht wertschöpfende Zusammenarbeit. Ob die Zusammenarbeit zielführend wird, hängt unter anderem von der Qualität der Prozesse sowie der Güte der zur Verfügung stehenden Mittel ab.

Alle Mittel wollen wir nachfolgend der Einfachheit halber sehr verallgemeinert Dinge nennen. Mit Qualität der Dinge ist in erster Linie die Brauchbarkeit gemeint.

Mit Qualität der Prozesse ist vordergründig die Ver-ständlichkeit und die Umsetzbarkeit der Prozesse gemeint. Dass sie in sich logisch und zielführend aufgebaut sind, setze ich voraus.

Die Kombination aus Verständlichkeit, Umsetzbarkeit und Treffergenauigkeit von Prozessen, unter Verwendung der Dinge durch Menschen, fasse ich im Folgenden unter der Begrifflichkeit Operationalisierung zusammen.

Die Treffergenauigkeit bezieht sich auf die Erfüllung der jeweiligen Zielvorgaben. Je besser ein Prozess die jeweilige Operationalisierung einer Zielerreichung gewährleistet, umso größer ist seine Treffergenauigkeit.

Der FLOWbeschreibt den Zustand der reibungslosen Zusammenarbeit von Menschen und der daraus folgenden Interaktion mit Dingen und Prozessen. FLOWfindet in der Schnittmenge der drei Kreise und nur dort statt.

Die Schnittmenge von jeweils zwei Kreisen stellt den Bereich der Interaktion dar, der noch nicht störungsfrei funktioniert. Hier fehlt die dritte Komponente entweder ganz oder mangelhafte Qualität, ungenügende Brauch- barkeit, fehlende Verständlichkeit und ungenügende Leistungsbereitschaft oder Leistungsfähigkeit verhindern eine störungsfreie Interaktion.

Erlauben Sie mir ein einfaches Beispiel zur Verdeutlichung des Zusammenspiels von Mensch, Dingen/ Mitteln und Prozess.

Der Mensch:

Ein erfahrener Maurermeister soll ein Haus errichten. Er hat seinen Beruf gelernt und zu meisterhafter Ausführung gebracht. Unzählige Häuser hat er zur Zufriedenheit der Bauherren bereits erbaut. Er freut sich auf die Aufgabe und ist hoch motiviert.

Die Dinge und Mittel:

Steine, Mörtel und Werkzeuge bester Qualität stehen reichlich auf der Baustelle zur Verfügung. Das Fundament ist gelegt, das Gerüst steht stabil und der Kran funktioniert zuverlässig.

Der Prozess:

Der Plan des Architekten liegt vor, ist jedoch miss-verständlich und die Funktionalität der Gesamt-konstruktion erschließt sich dem Maurermeister nicht.

Der Erschaffer des Plans ist nicht greifbar, die Zeit drängt und deshalb nimmt die Interpretation seiner Absicht ihren Lauf.

Der Erfahrung und Vorstellungskraft des Maurers ist zu verdanken, dass die Mauern trotz unklarer Bauanleitung emporwachsen und das Haus Form annimmt.

Bei der Bauabnahme ist das Haus nicht ganz so geworden, wie der Bauherr es sich gewünscht hat. Es steht stabil und ist ansonsten ohne Mängel. Leider stellt es den Kunden nicht zufrieden und Begeisterung will sich deshalb auch keine einstellen.