Torsten Kemme - Wie ich mich durchsetze – immer

Soweit die Geschichte. Sie werden schnell erkannt haben, wodurch die Mutter sich so erfolgreich durchsetzen konnte. Sie hatte genau zugehört, als der Rektor ihren Wunsch ablehnte. Seine Worte zum Thema Ordnung waren sog. „Schlüsselwörter“. An ihnen konnte die Mutter erkennen, dass dem Rektor ein geordneter Schulunterricht ein Herzensanliegen war. Deshalb konnte sie den Rektor davon überzeugen, dass es in seinem Sinne war, ein kleineres Übel (dem Wunsch der Mutter zu entsprechen) in Kauf zu nehmen, um ein viel größeres (Nachteile für seine Schule) zu vermeiden.

Mit dem Pacing & Leading-Wirkmechanismus stehen Ihnen also grundsätzlich 2 strategische Ansätze zur Verfügung: ein positiver und ein negativer. Den positiven Aspekt bauen Sie in Ihre Argumentation nach dem Schema ein: „Das wollten Sie doch immer; jetzt haben Sie die Chance!“ Den negativen Aspekt verwenden Sie mit dem Ansatz: „Das wollen Sie doch möglichst vermeiden, weil es noch ungünstiger für Sie ist!“

Warum sprechen wir von einer dominanten (oder auch vorrangigen) Perspektive? Es ist nicht irgendein Gedanke, den Sie anbringen, es ist der Gedanke, der aller Wahrscheinlichkeit stark genug ist, alle ansonsten von der Gegenseite hervor gebrachten und vorgetragenen NEIN-Argumente zu toppen. Nur dann gelingt Ihnen der Überzeugungsakt. Im positiven wie im negativen Fall sagt Ihr Gegenüber: „Da haben Sie auch wieder Recht. So habe ich das noch nicht gesehen.“

Die Beispiele zeigen: Alle Durchsetzungsstrategien, die mit Pacing & Leading als Basis arbeiten, machen nur Sinn, wenn Sie genügend Informationen über die andere Seite haben, um auf einen sog. vorrangigen Attraktivitätspunkt zu stoßen, der alle Nein-Argumente toppen könnte.

Für dieses Sammeln und Nutzen entsprechender Informationen möchte ich Ihnen einige Hinweise geben, die Sie in Ihren Bemühungen gezielt unterstützen können.

Jeder von uns entwickelt in seinem Leben eine Art ‚Innere Landkarte’, nach der er sich richtet. Sie bestimmt, wie er die Welt wahrnimmt. Die ‚innere Landkarte’ umfasst alle Erfahrungen bis zu diesem Zeitpunkt; und sie entwickelt sich durch die immer wieder neu hinzu kommenden Erfahrungen immer weiter. Erfahrungen oder besser Erfahrungswerte können alles nur Denkbare sein: Prinzipien, Grundüberzeugungen, Wertmaßstäbe, Einstellungen, verinnerlichte Programme, Erkenntnisse, Urteile, Vor-Urteile, Vorlieben, Interessen, Abneigungen, konkrete Erfahrungen, kurzfristige Stimmungen. Am besten stellen Sie sich die ‚Innere Landkarte’ als Festplatte vor, auf der alles Gedachte, Gefühlte, Getane abgespeichert wird.

Ständig nehmen wir neue Informationen in unsere Festplatte auf, sie werden verarbeitet und verdrängen veraltete Informationen und Vorstellungen oder solche, die plötzlich als Vor-Urteile entlarvt werden. Insofern ist unsere ‚Innere Landkarte’ immer top-aktuell, bezogen auf uns selbst. Das ständige Updaten unseres Informationsspeichers beschreibt unser Lernen in der Welt. Im Laufe unseres Lebens verändert sich deshalb unsere ‚Innere Landkarte’ ständig durch immer neue Erfahrungswerte oder durch eine Neubewertung dieser Werte. Daraus ergibt sich dann auch, dass ein 50jähriger die Welt sehr wahrscheinlich mit anderen Augen betrachtet als ein 20jähriger: Thema Nr. 1 ist für den Einen vielleicht die Gesundheit, für den Anderen die Sexualität.

Wer nicht mehr dazu lernt, kann seine Festplatte nicht mehr aktualisieren. Der Bestand an Daten verändert sich nicht mehr, und die Daten veralten; und irgendwann eignen sie sich nicht mehr für eine Beurteilung der Welt. Das bedeutet: Wer nicht mehr lernt, wird ganz schnell alt. Nur fortwährendes Lernen hält wirklich jung.

Da die ‚Innere Landkarte’ darüber entscheidet, wie wir die Welt wahrnehmen, mit welcher Einstellung wir ihr begegnen, bestimmt sie letztlich auch, wie wir in konkreten Situationen fühlen und denken und schließlich handeln oder nicht handeln.

Für unser Pacing ergibt sich daraus die Schlussfolgerung: Ich lerne einen Gesprächspartner am besten in seinen Wünschen und Absichten und in seinem Tun verstehen, wenn ich mich in seine ‚innere Welt’ hineinversetzen, ihn in seiner ‚Inneren Landkarte’ besuchen kann. Das wusste bereits der griechische Philosoph Sokrates, er stellte seine berühmten Fragen immer ganz aus der spezifischen Weltsicht seines Gesprächspartners heraus. Damit versuchte er, dem Anderen seine Art, zu denken, zu fühlen und zu handeln, bewusst zu machen. Das Sich-seiner-selbst-bewusst-werden führte dann beim Gesprächspartner zu neuen Erkenntnissen über sich selbst. Sokrates erzeugte beim Gegenüber mit seinen Fragen weder Unverständnis noch Widerstand, sondern verhalf ihm im Gegenteil immer zu wesentlichen Einsichten.

Wo immer Sie somit die Chance bei Ihnen nahestehenden Menschen haben, sich mit ihnen zu beschäftigen, herauszufinden, was sie bewegt, wie sie die Welt sehen, nutzen Sie sie, zeigen Sie Interesse und „surfen“ Sie auf der ‚Inneren Landkarte’ des Anderen. Dann sind Sie mit Informationen, wenn es darauf ankommt, der Gegenseite ein unwiderstehliches Angebot zu machen, gut ausgestattet.

Im Rahmen des Handwerker-Falls hatten wir schon darüber gesprochen: Jeder hat eine bestimmte Vorstellung von sich selbst, das Selbstbild. Meistens entspricht es nicht dem (Fremd-) Bild, das andere von uns haben. Wir merken es dann, wenn uns jemand eine unerwartete Rückmeldung darüber gibt, wie wir auf andere wirken. Meist ist sie kritisch und kann sehr unangenehm sein. Besonders unangenehm ist ein „Angriff“ auf mein Selbstbild, wenn er als Andeutung geschieht. Wenn z.B. eine gute Freundin von uns in einer Kaffeerunde zu mir sagt: “Ich habe dich neulich im Ort gesehen. Wie du dich da benommen hast. Also ich bin wirklich enttäuscht von dir.“ Sie haben es sicher selbst schon erlebt, was dann passiert: Sie fühlen sich angegriffen, infrage gestellt, ohne etwas Genaueres zu wissen. Alle Warnlampen blinken, jetzt gilt es aufzupassen, um schnell alle ‚ungerechten Behauptungen’ im Keim zu ersticken.

Die in diesem Fall schnell eingenommene Abwehrhaltung lässt erkennen, wie direkt bei Jedem von uns das Selbstbild mit dem Selbstwertgefühl verbunden ist. Das gilt nicht nur im negativen Fall, sondern auch im positiven. Und genau das machen wir uns zunutze. In der Situation 1 haben wir bereits die Strategie „Mit dem Selbstbild konfrontieren“ kennen gelernt. Es geht also nicht um meinen Eindruck, den ich vom Anderen habe; sondern um sein Selbstbild, das, wie wir gesehen haben, zugleich auch ein Wunschbild oder ein Zielbild sein kann. Oder anders ausgedrückt: Es geht um seinen Selbstanspruch. Er entspricht der Messlatte, an der er gemessen werden möchte. Deshalb eignet sich sein Wunschbild hervorragend als Informationsquelle für ein erfolgreiches Pacing & Leading.

Ein Beispiel für ein solches Selbst- oder Wunschbild: Vorgesetzte möchten in der Regel moderne, aufgeklärte Führungskräfte sein, die den Sinn einer kooperativen Mitarbeiterführung verstanden haben und sie demgemäß auch praktizieren. Das Wunschbild von sich selbst enthält dann entsprechende Eigenschaften, von denen diese Vorgesetzten überzeugt sind und von denen sie glauben, dass sie sie in ihrer Führungsarbeit bereits überwiegend berücksichtigen. Eine Liste dieser Attribute kann dann so aussehen:

Wer tatsächlich alle diese Eigenschaften besitzt, ist ein Säkular-Mensch und ragt aus der großen Masse heraus. Deshalb: Ein solches Wunschbild ist eine Idealvorstellung, wie man sein könnte oder im besten Fall möchte. Die Realität sieht anders aus. Für unser P & L-Vorgehen spielt das aber keine Rolle. Sie können mit jedem Attribut punkten, der Situation entsprechend und vor allem passend zu Ihren eigenen Zielen. Das Grundprinzip ist immer, die ausgewählte Eigenschaft beim Anderen infrage zu stellen, es sei denn, er verhält sich so, wie Sie sich das vorstellen. Ihr geäußerter Zweifel führt beim Anderen sofort zum Bemühen, diesen Zweifel auszuräumen. Und genau auf diese Reaktion haben Sie es angelegt.