Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Среди последних примеров удачного внедрения на отечественном рынке современных технологий обслуживания клиентов особое место занимает использование розничными банками методики «скоринга». Данная технология основана на балльной системе оценки кредитоспособности потенциального заемщика. Особенность процедуры состоит в том, что клиент получает ответ на свою заявку незамедлительно, на основании заполненной анкеты, где он предоставляет информацию о своем образовании, доходах, характере работы, накопленном движимом и недвижимом имуществе и т. д. Каждый ответ приносит определенное количество баллов [132], которые и служат для определения кредитоспособности клиента.

Анкеты разрабатываются каждым банком индивидуально, с учетом специфики клиентуры. Примерный образец приводится в Приложении 4.3. Обратим внимание на то, что вопросы подобраны таким образом, чтобы в число заемщиков попали клиенты из определенной группы – люди, которые «крепко стоят на ногах», т. е. имеют стабильный доход и смогут вернуть взятые у банка деньги (и, что немаловажно, захотят это сделать). Документы и справки, которые потребуются для получения стандартного кредита по данной методике, могут быть (причем не всегда) затребованы уже при оформлении сделки, когда клиент получил подтверждение о том, что кредит ему дадут. Количество «хлопот» при этом существенно не снижается, но уровень неопределенности для заемщика, несомненно, ниже.

В случае потребительского экспресс-кредитования (клиент получает недостающие для дорогой покупки деньги прямо в торговом центре) процедура еще проще. Помимо анкеты банк требует только один-два личных документа (обычно паспорт и водительские права), а также подтверждение оплаты 20–30 % стоимости приобретаемого товара. Здесь принцип быстроты обслуживания реализуется в полной мере: вся процедура оформления занимает около 15 минут. Расплатой за обеспечение такой оперативности для клиента, разумеется, будет повышенная процентная ставка. В отдельных случаях она может в разы превышать процент по кредиту в «Сбербанке».

Логическим завершением упрощения получения кредитов можно считать интернет-технологии, подобные совместному проекту интернет-магазина «003.ru», торговой сети «Аристон» и «Транскредитбанка» (обслуживающего крупнейшую транспортную монополию России– ОАО «Российские железные дороги»). Данный проект соединяет в себе возможности электронной сети Интернет и новейшие банковские технологии. Клиенты магазина имеют возможность приобретать бытовую технику в кредит, не отходя от своего компьютера. Все общение с банком происходит через Интернет, деньги (предоплата) списываются с кредитной карточки, а товар доставляется на дом.

Обходительность.Не менее высоко ценится обходительное отношение и профессионализм банкира. Клиент ожидает, что к его проблемам отнесутся с пониманием, и рассчитывает, что уровень обслуживания не снизится с выходом за рамки «стандартной процедуры». Такой идеал достигается крайне редко, и самым лучшим стимулом для продвижения банка в этом направлении, безусловно, является конкуренция. Особенность российского рынка заключается в том, что на индивидуальный подход можно рассчитывать лишь в рамках определенных сегментов. Как правило, клиент может получить либо хорошую цену (низкие тарифы и проценты по кредитам), либо хорошее обслуживание.

Полнота ассортимента.Еще один аспект удобства кредитования заключается в том, что банк должен суметь предложить клиенту полный спектр доступных на рынке услуг. Если какая-либо не столь значимая (с точки зрения доходности) услуга не может быть предоставлена быстро и, как говорят банкиры, «в рынке», т. е. по конкурентоспособной цене, то ее часто стараются не предоставлять вообще. В этом случае клиенту доставляется некоторое неудобство, заставляющее его искать более подходящий банк и полностью переходить на обслуживание туда.

Итак, отсутствие в ассортименте малорентабельных услуг часто ведет к тому, что клиент отказывается покупать у банка и услуги вполне рентабельные. Такое положение дел заставляет российские банки развивать в том числе те направления деятельности, которые заведомо не являются рентабельными, либо окупаются при масштабах деятельности, недостижимых в обозримом будущем. К примеру, небольшие банки иногда инвестируют немалые средства в собственные «пластиковые» проекты (выпуск пластиковых, обычно дебетовых карт), несмотря на то, что по настоящему выгодными они становятся лишь для тех, кому удалось привлечь не менее 5000 клиентов.