Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Но, во-первых, гордое одиночество не было долгим. Уже в середине мая 2004 г. лидер рынка «Лебедянский» запустил цех по розливу соков («Фруктовый сад») и сокосодержащих напитков («Фрустайл») в асептическую пластиковую упаковку, а также начал широкую рекламную акцию по их продвижению. Во-вторых, пластиковые бутылочки имеют емкость 425 мл, т. е. не затрагивают самый крупный, литровый сегмент сокового рынка. В-третьих, у многих российских потребителей полиэтиленовая упаковка ассоциируется с дешевым и низкокачественным продуктом (напомним про «народное» пиво в 1,5-литровых пластиковых бутылках). В связи с этим появилась необходимость разъяснения отличий дешевых типов пластиковой тары от внедренной «ВБД» «асептики» (так называемая АсПЭТ).

Но, возможно, еще большие сомнения вызывает позиционирование сока «J7» в новой дорогой упаковке. «Лебедянский», вероятно, неслучайно стал разливать в нее «Фруктовый сад» и «Фрустайл», т. е. напитки из дешевого ценового сегмента, но не свой главный бренд «Я» [208]. Да и сам «ВБД» счел возможным выпустить в пластмассовой бутылочке свою дешевую марку «Любимый Сад». Тем самым премиальный имидж сока «J7» вновь оказался поставлен под сомнение – среди соков, предлагаемых в АсПЭТ, все, кроме него, являются дешевыми.

А. Самохин, президент небольшой, но исключительно удачно растущей соковой компании «Сады Придонья» позволил себе на редкость резкий комментарий по поводу маркетинговых проблем «Вимм-Билль-Данн»: «За счет чего все растем сегодня? За счет системных

ляпов „ВБД", это понятно… Кажется, что ты великий и всегда все будешь иметь. А тут оказывается, что у тебя худшая упаковка и ты на два года потерял рынок, потому что сказал: „Я всех поломаю, я в премиумную упаковку дешевый сок налью, а в самой обычной упаковке поставлю премиумный сок“. А так не бывает» [209].

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЦЕПТ УСПЕХА

ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВЕРСИФИКАЦИИ

После всего сказанного о рынке соков может показаться, что у «ВБД» весьма грустные перспективы. Однако это далеко не так. Летом 2006 г. стоимость акций ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» на Нью-Йоркской фондовой бирже преодолела очередной исторический максимум [210]. А столь масштабный рост цен на акции, как известно, представляет собой очень серьезный индикатор общего здоровья фирмы.

По мнению самих представителей «Вимм-Билль-Данн», компания имеет ряд преимуществ по сравнению с другими российскими производителями. К этим преимуществам относят:

✓ большие производственные мощности;

✓ более высокое качество выпускаемых продуктов;

✓ большие возможности по разработке и маркетингу новых продуктов;

✓ сильные и диверсифицированные товарные знаки;

✓ стабильный доступ к источникам сырья;

✓ обширную собственную сеть реализации;

✓ акцент на разработку новых продуктов;

✓ современную производственную базу и технологии;

✓ возможности привлечения внешнего финансирования;

✓ сильное руководство.

Легко видеть, что приведенный список достоинств «ВБД» охватывает чуть ли не все возможные стороны деятельности фирмы. Между тем из теории фирмы известно, что это практически невозможно. Явно

преувеличенной оказалась, например, уверенность в превосходстве управленческих кадров. Ошибки в управлении брендами на соковом рынке – яркое тому подтверждение. Руководству «Вимм-Билль-Данн» неоднократно пришлось менять руководство бизнес-единицы «ВБД Соки», а в 2006 г. вообще появилась информация о возможной ликвидации этой единицы и объединения молочного, сокового и водного бизнесов в единую структуру.

Акцент на разработку новых продуктов на соковом рынке явно хромал, а сильные товарные знаки, даже такие знаменитые, как «J7», вовсе не спасали положение. Что касается современной производственной базы и технологий, высокого качества выпускаемых продуктов или обширной сети реализации, то ими ныне обладают все лидеры рынка.

Все это правда, и тем не менее «ВБД» выстоял, сохранив позицию крупнейшего отечественного предприятия пищевой отрасли. Если учесть значительные собственные ресурсы и возможность легкого привлечения финансовых средств извне, то становится очевидным, что контратака на соковом рынке – только вопрос времени.

Вероятно, речь идет об одном из первых случаев в истории новой российской экономики, когда в полной мере проявилась устойчивость крупного диверсифицированного предприятия. В мировой практике достаточно много примеров того, как диверсифицированные гиганты делали массу ошибок, проявляли непростительное отсутствие гибкости… и все равно оставались на плаву. Пожалуй, самый знаменитый случай этого рода – «ИБМ». Трудно назвать хоть одно крупное нововведение последних десятилетий, которое не «проспал» бы компьютерный колосс. Точно так же притчей во языцех является ибмовская бюрократия. В связи с этим эксперты десятки раз хоронили «ИБМ». А гигант стоит, периодически попадая под огонь критики, но периодически же и получая рекордные прибыли или захватывая новые рынки. Среди широкой палитры разных и одновременно взаимосвязанных сфер деятельности «ИБМ» всегда находятся такие, которые «вытягивают» общий успех.