Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

И вот конкуренты сделали соответствующий ход. Первой в феврале 2002 г. на рынке появилась литровая упаковка сока Rich («Мултон») в высокой пачке с отвинчивающимся колпачком. В середине того же 2002 г. еще один из главных игроков рынка – «Нидан-Фудс» – изменил дизайн сока «Чемпион». Но наиболее сильный удар был нанесен в 2003 г., когда концерн «Лебедянский» начал разливать сок «Я» в высокую упаковку сложной формы, обращающую на себя внимание скругленными углами (так называемый пакет «призма»). Это заметно увеличило продажи сока (только мгновенный прирост спроса составил от 5 до 30 %) и способствовало выходу «Лебедянского» на позиции отраслевого лидера.

Существенную особенность развития событий представляло то, что рестайлингу подвергались соки, относящиеся к верхним ценовым сегментам. «J7» выпадал из общей тенденции, свойственной его «одноклассникам». Причем выпадал в отчетливо худшую сторону: потребителю не надо быть гурманом, чтобы по достоинству оценить замену клапана на завинчивающуюся крышку. Ведь с ней недопитый пакет легче закрыть и удобнее хранить, без риска пролить сок при неудачном наклоне.

К тому же сказался и психологический момент. «J7» упорно выпускался в обычных «молочных» пакетах, в то время как упаковки всех остальных дорогих соков приобрели новые, часто достаточно необычные формы. В итоге стандартный литровый пакет премиального сока «J7» зрительно встал в один ряд с пакетами дешевых марок, которые по сей день разливаются в такую же «молочно-кефирную» тару. «Флагманский» бренд «ВБД» стал восприниматься как менее качественный, чем соки конкурентов.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

РИСКОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ – ДВИЖЕНИЕ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

Типовой мотив развития событий. «Вимм-Билль-Данн» упорно не желал менять форму пакета в сторону выпуска высоких пачек с крышечками, хотя большинство конкурентов пошло на этот шаг. Подчеркнем, что позиция компании отнюдь не была бессмысленной. По мнению специалистов фирмы, простое изменение формы упаковки могло способствовать увеличению только импульсного спроса, что при широчайшей известности «J7», казалось бы, не имело значения. Потребитель и так зафиксирует свое внимание на знакомой упаковке. К тому же узкая форма пакета является «неправильной» в маркетинговом отношении: она дает меньше площади, пригодной для рекламы, и неудобна при транспортировке. Наконец, смена упаковки рассматривалась компанией как напрасные траты достаточно крупных сумм (более 10 млн евро). Ведь речь шла не только об изменении раскроя картона, но и о перестройке технологии разлива.

И все же, несмотря на всю логичность позиции компании, ее отказ от смены упаковки негативно отразился на объеме продаж. Консерватизм и желание сэкономить стоили «ВБД» не просто потери былой недосягаемости (в начале 2000-х гг. отрыв от конкурентов измерялся не процентами, а разами), но и привело к утрате лидерства на рынке.

Диагностика опасности провала. Движение в одиночку против течения представляет собой стратегию, резко увеличивающую риск. В самом деле, сколь серьезны ни были бы резоны против повторения шага, с которым большинство конкурентов связывает надежды на успех, следует иметь в виду: отказ от этого шага сопряжен с большими рисками, чем его повторение.

Действительно, допустим, что большинство конкурентов зря несет расходы на улучшение упаковки, ее изменение не даст заметного роста продаж. В этом случае фирма, повторившая действия других, всего лишь понесет потери в размерах, равных потерям конкурентов. Таким образом, у нее не будет ухудшения конкурентных позиций в сравнении с остальными. Другими словами, действует правило: при движении вместе со всеми риск крупной ошибки минимален.

Теперь предположим обратное: конкуренты не зря потратились на новую упаковку, спрос резко переключился на соки, разлитые в новомодные пакеты. Фирма, которая свою упаковку не улучшила, в этом случае проиграла одна. Это именно от ее продукции отвернулся покупатель, променяв ее на соки в высоких пакетах. Можно обобщить: при движении против течения риск крупной ошибки резко повышается.

Аналогии в опыте других российских фирм. Вопреки отраслевой и даже общенациональной практике «Красный Октябрь» вплоть до 2000-х гг. считал возможным не делать скидок крупнейшим оптовикам. Расчет был на то, что неоспоримая популярность его продукции заставит оптовиков делать покупки даже без скидок. «Балтика» развивала только зонтичный бренд в то время, когда конкуренты уже имели крупные успехи при продвижении индивидуальных брендов. Розничная сеть «Эльдорадо» принципиально игнорировала практику скидок и распродаж по сниженным (или, что часто имеет место в России, по якобы сниженным) ценам, сделав ставку на пропаганду утверждения, что в ее магазинах цены и так ниже, чем где-либо еще.