Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Действительно, похожий механизм продаж хорошо отлажен, к примеру, у ведущих производителей макаронных изделий («Макфа», «Агрос»): в Москве они работают через очень маленькое число (в основном три – пять) дистрибьюторов, что обеспечивает возможность контролировать систему продаж. Но так далеко в поиске примеров «Балтике» ходить не имело смысла. Внутри самой пивной отрасли этот путь еще в 2001 г. успешно опробовала Sun Interbrew – вторая по объему продаж в России пивоваренная компания. Она сократила число дилеров в Москве самым радикальным образом: с 300 до шести. В 2003 г. (т. е. одновременно с «Балтикой») в том же направлении начала двигаться компания «Очаково» – в то время третья по объемам продаж в России. Число дистрибьюторов в Москве у этой фирмы было сокращено с 25 до 12 [199].

Одновременно с сокращением числа дистрибьюторов «Балтики» за каждым из них была закреплена определенная территория, четко установлены «правила игры» и организован контроль исполнения. В наиболее крупных регионах для содействия дистрибьюторам и надзора за ними, в том числе для мониторинга соблюдения ценовых договоренностей и стандартов мерчендайзинга (принципов размещения товаров в магазинах), были организованы торговые представительства. Число их ежегодно растет, перевалив в 2005 г. за 60, а всего планируется создать 100 собственных торговых представительств со штатом мерчендайзеров.

Важным шагом в нормализации сбыта стало и установление единых для всей России цен. Для этого предварительно был осуществлен так называемый переход на единый продукт: залоговая цена тары включена в стоимость продукции при одновременной ликвидации возврата по взаимозачету. Единые цены сняли проблему демпинга и существенно ослабили угрозу «братоубийственной» конкуренции между разными каналами сбыта пива.

Далее, «Балтикой» в крупнейших регионах открыты централизованные склады и налажены прямые контакты с розницей. И здесь также налицо аналогия с действиями других фирм. Начать с того, что в 2004 г. в рамках самого ВВН «Вена» уже построила централизованный терминал в Нижегородской области.

Что касается конкурентов, то наиболее известным сторонником перехода на централизованные склады в пивоваренной отрасли является «Очаково». Часть продаж (оптовые рынки) этой фирмы стала централизованной, остальная часть продаж переводится в структуру холдинга «Очаково» и в аффилированные с холдингом «Очаково» компании. Интересна аргументация особой выгодности перехода на систему централизованных продаж именно для компании «Очаково»: фирма производит не только пиво различных марок, но и другие напитки, занимающие значительную долю в структуре реализации компании. В связи с этим «Очаково» обладает исключительно широким ассортиментом, сопоставимым по своим размерам с ассортиментом многих дистрибьюторов напитков. Это сводит на нет основное преимущество сбыта через независимых оптовиков (экономию на масштабах за счет широкого ассортимента) и позволяет производителю от него отказаться.

Действительно, обычно оптовик может сокращать издержки на единицу продукции при контактах с каждым магазином за счет одновременной продажи тому сразу многих товарных позиций. Попросту говоря, один грузовичок везет в магазин сразу и пиво, и воду, и соки. Но производитель, если он обладает широким ассортиментом, также может поставить в каждый магазин большое количество одновременно закупаемых товаров, а значит, также способен достичь экономии на масштабе.

Легко заметить, что та же логика вполне применима и к «Балтике». Ее ассортимент исключительно широк. Портфель брендов «Балтики» состоит из федеральных («Балтика», «Парнас», «Медовое», «Арсенальное», «Жигулевское», Carlsberg, Foster's) и региональных («Дон», «Самара»). «ДВ» и «Ленинградское» занимают, по мнению фирмы, промежуточное положение, не претендуя на федеральный масштаб, но в то же время превосходя границы одного региона. Многие из брендов (особенно федеральных) имеют внутреннее деление по сортам и типам упаковки.

При этом «Балтика № 7» является общероссийским лидером премиального сегмента, «Балтика № 3» – среднеценового, «Арсенальное» лидирует в экономичном сегменте, а «Жигулевское» является брендом номер один в дешевом. Фактически это значит, что фирме принадлежит национальное лидерство во всех сегментах рынка, кроме лицензионного (есть, чем загрузить грузовичок!). К тому же с объединением продаж всего BBH в рамках «Большой «Балтики» ассортимент фирмы еще пополнится, а значит, централизованные продажи всего холдинга станут еще более эффективными.