Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Только за последние шесть лет (1999–2005 гг.) оборот «Балтики» увеличился почти в 8 раз с 4,5 до 35,2 млрд руб. При этом долгосрочные темпы роста компании примерно вдвое обгоняли темпы роста номинального ВВП (белой линией на рис. 5.1 показано, как изменился бы оборот фирмы, если бы темп ее роста совпадал с темпом роста ВВП). Еще поразительнее уверенное увеличение доли «Балтики» на пивном рынке, несмотря на характерную для отрасли острую конкуренцию. Общие результаты за 15 лет существования фирмы состоят в росте доли с 0,9 % рынка до 24,1 %.

Почему гигант споткнулся

При этом только один раз, а именно в 2003 г. [188], наблюдалось заметное ослабление позиций компании. Произошло падение ее доли на рынке с 22,0 до 20,6 %. Однако уже в 2004 г. тенденция была переломлена, и к 2005 г. доля рынка достигла нового исторического рекорда. Безусловно, «возвращение «Балтики» явилось следствием правильных и активных шагов в конкурентной борьбе. Представляется, что именно этот драматический [189]эпизод временной утраты и последующего восстановления позиций заслуживает наибольшего внимания, поскольку представляет собой редчайший в современной России случай, когда возвращение в колею быстрого роста сумела совершить крупная компания, на первый взгляд, уже растерявшая первоначальный динамизм.

Что же затрудняло развитие фирмы в начале 2000-х гг.? По общему признанию экспертов [190], главные проблемы лежали в сфере маркетинга. Действительно, всю свою раннюю историю «Балтика» позиционировалась как «пиво для всех». Соответственно, реклама «Балтики» практически полностью нацеливалась только на сам зонтичный бренд [191], но не на отдельные сорта пива, в него входящие. Не разделяя потребителей по доходам, возрасту и социальному статусу, фирма рассчитывала в основном на свою репутацию, заработанную в 90-е гг., когда равного «Балтике» по качеству пива в России не было. Неслучайно рекламный слоган фирмы долгие годы лаконично (чтобы не сказать, высокомерно) утверждал, что «Балтика» – знаменитое пиво России.

Между тем на рынке давно выросли достойные конкуренты. Качество их продукции практически в каждом ценовом сегменте стало сопоставимым с «Балтикой», а то и превзошло ее [192]. При этом другие производители пива были заметно сильнее в рекламно-маркетинговой сфере. Sun Interbrew, например, удачно продвигал региональные бренды (например, Омское «Баг Бир», «Сибирская Корона» в Сибири, «Клинское» в Москве). Так, «Клинское» получило отчетливо молодежную окраску, порой даже находившуюся в юридическом плане на гране фола (использование в рекламе персонажей, которых можно принять за подростков). «Тинькофф» ярко эксплуатировал снобизм (или, если говорить вежливее, чувство уникальности) части любителей пива (слоган «Он такой один»). «ПИТ» выбрал ассоциацию с запоминающимся комичным мультипликационным персонажем – пивоваром Иваном Тарановым. «Балтика» же не давала себе труда сочинить яркую и запоминающуюся рекламную концепцию.

Не меньшие проблемы скопились во взаимоотношениях с торговлей. Продажа пива шла через целую армию дистрибьюторов. Она параллельно велась собственными сбытовыми подразделениями «Балтики» и торговыми домами без закрепления территории продаж за каждым из них. При этом филиалы фирмы часто конкурировали с дистрибуторами. Те, в свою очередь, не стеснялись при случае прибегать к демпингу, поскольку у «Балтики» не было рекомендованных цен для оптовиков и розницы. В итоге фирма была не слишком удобным партнером для торговых компаний, что мешало росту продаж. Одновременно сама «Балтика» не была в состоянии получать достойную цену за свой продукт и вообще проводить целенаправленную ценовую политику.

Извлеченные уроки

Как же велась «работа над ошибками»? Если попытаться суммировать главное, то наиболее важной чертой поведения «Балтики» была фронтальность наступления, охватившего практически все параметры, влияющие на успех маркетинга. При этом делались как очевидные, так и достаточно рискованные шаги. Иными словами, можно сказать, что компания решилась не на мелкие корректировки курса, а на полномасштабное осуществление перемен – шаг очень непростой и чреватый большими осложнениями для крупной корпорации. Но именно такая радикальная перестройка, в конечном счете, и обеспечила успех.

Прежде всего, был резко повышен рекламный бюджет «Балтики» (с 4 % выручки в 2003 г. до 8 % – в 2004 г.) [193]. В целом это соответствовало отраслевым тенденциям. Например, бюджет компании «Очаково» за те же годы возрос с 2,6 до 7 % выручки [194]. Однако благодаря лидерству по рыночной доле абсолютные размеры рекламной интервенции «Балтики» были значительнее, чем у конкурентов.